一般来说，公司都会做客户满意度调查，通过这个调查，可以了解各家客户对本公司是否满意，产品的交付是不是及时，雷竞技百科
是不是都合格，售后服务是不是到位等各方面的情况，并征求一下客户还有哪些改善建议，作为自己以后改进的方向。
毫无疑问，采购作为客户，经常会收到很多类似这样的供应商客户满意度调查，而且会觉得这样的供应商不错，客户服务意识强。
但是，你们做过供应商满意度调查吗？
有人觉得很新奇，还从来没听说过这回事；也有人不屑一顾，觉得供应商需要做什么满意度调查，我们才是客户，是供应商要让我们满意。
实际上，供应商是供应链上的一个重要环节。我们一直强调供应商是企业的资源，如果一个公司的的确确把供应商当成资源来看待，就应该重视供应商对我们的看法，了解彼此之间的合作，供应商是否也满意，是否得到了他想要的。
作为供应商，在与客户合作的时候也会遇到很多问题，客户的老板和高层，有时候不一定了解供应商与公司合作的一些具体情况，特别是如果公司具有一定的规模，而供应商数量又很多，下面很多问题是反映不到上面的。
2、有时候，供应商只能忍气吞声
有一次拜访供应商的时候，谈话中他们就抱怨起另外一家客户。这家客户的采购通知他们，明天一大早要送货。
于是，供应商第二天就安排了司机，天没亮司机就开始装货，8点钟准时开到客户的公司门口。
然而令人没想到的是，仓库的人不愿意卸货，态度也很不友好，说现在正忙着呢，等着吧。
没办法，司机打电话给公司老板汇报情况，供应商老板联系了采购，采购说他也没办法，仓库也不归采购管，司机只好继续等。
那就等吧，可到了12点，也没人来卸货，又到了吃饭时间，司机就问，能否去食堂吃饭呢？
对方说不行，公司规定，不让供应商的人员在公司就餐。司机说那我付钱买行吗？
对方说付钱也不能，自己想办法吧。可这工厂前不着村后不着店，司机上哪去找地方吃饭呢？
供应商老板说到这里，觉得心里真的很窝火。一个老板安排自己手下的人出去办事，却没有饭吃，显然是一件让自己很丢脸的事，所以这件事情深深地伤害了供应商。
但是，遇到这样的事，供应商虽然很不爽，但是你也没法去跟客户领导提啊，一般也没有机会见到客户领导的面，就算见到了，也没法说起。
3、供应商对采购也有期待
我们应该意识到，要跟供应商保持良好的合作关系，并不仅仅是双方高层之间互相沟通一下，说我们以后要好好合作，要成为战略合作伙伴，就完事了。
下面对接的各个部门人员也很重要，有没有什么话说得不妥，或者有没有什么事情处理不当，这些都会对双方之间的合作关系产生伤害。
所以，我们要明白一点，不只是我们对供应商有要求，供应商对我们也有期待。
其实这件事情也很好理解，有很多公司HR部门会做员工满意度调查表，想知道员工对公司有什么不满意的地方，对公司是否还有什么更多的期待，然后看看自己是否真的有需要改善的地方。
在人力资源的绩效考核上，也有一种360度考评，就包括下属对上级的评价。有时候怕员工有后顾之忧，就可以用匿名。
真正以人为本的公司，一定非常重视员工对公司的看法。
通过供应商满意度调查，我们就能知道供应商对我们的看法。一方面我们的工作是否安排的合理，比如有没有按照供应商承诺的交期提前下采购计划；另一方面也是对相关部门人员的一种监督，了解一下与供应商对接的各个部门的人员是否有存在不公正、不透明的地方。
4、满意度调查常用问题
在做供应商满意度调查的时候，我们一般问哪些问题呢？
这里，简单列举一些常用的问题：
（1）您对我司计划下达的及时性是否满意？
（2）你对我司订单份额的合理性是否满意？
（3）您对我司采购人员的专业素养是否满意？
（4）您对我司采购人员的职业道德素质是否满意？
（5）您对我司收货人员的配合程度及清数认真情况是否满意？
（6）您对我司收货人员的职业道德素质是否满意？
（7）您对我司雷竞技百科
问题判定和雷竞技百科
索赔的准确性的是否满意？
（8）您对我司的付款是否满意？
（9）您对我司对账的及时性，快捷性的是否满意？
（10）您希望我们可以提供哪些培训？
当然，还有更多的问题，可以根据每个公司关注的重点来设置。
这样的问卷，可以通过审计部门去调查，也可以通过电子问卷的形式，或者由负责采购的高层直接来做，这样可以避开采购部门。如果经过采购员从中转一手，供应商估计也不敢填不好的。
供应商问卷调查，其实就是一面镜子，我们需要思考自己有没有哪些地方做的还不够好，就如我们经常用供应商感知模型来对应采购的卡拉杰克模型。
但很多时候都是我们假设，因为你无法替代供应商去感知，你必须要让他自己感知。所以，我们需要有一种渠道能听到供应商的声音（Voice of Supplier）。
供应商也会比较，拿你跟他其他客户做比较，也许同样的条件，在A供应商这里满意度不高，在B供应商那里满意度挺高，这样就知道你在他们心中的地位了。
如果所有的供应商都觉得某个地方做的不好，我们就需要反思是不是我们可能真的有问题。否则，也许突然有一天某个供应商不愿意跟你合作了，你都不知道怎么回事。
通俗地讲，就是既有效率又有效果地完成采购管理工作的一个系列行为、技巧和能力。管理技能有3种基本类型：①专业或技术技能；②人际技能；③概念技能，概念就是假设、想象、设计和规划。
1、采购技能案例
某大型连锁超市的小王是连锁总部的采购员（是找关系进来的），专门负责采购方便面。最近，他正和一家仅次于康师傅的方便面企业讨价还价谈判第二次进货的价格，此时他并没有注意到一场方便面危机已经降临，自己也掉入了卖方陷阱。
一个月前，小王在这家方便面公司提供的超低价引诱下，头脑一热一口吃下了一大坨方便面，这些方便面立刻导致30多家大型门店严重压库，超市方面只得组织专门促销力量来解决这一难题，经过一个月的努力这家企业的方便面总算刚刚售完。由于严重压库其他企业的方便面货品进不来了，但是这一情况却没有引起小王的重视。
出现压库情况后，各门店对小王的评价非常不好，说他是“业余采购”水平。小王的上司也赶紧提醒他，方便面别一次购入太多。眼看这种方便面已经接近缓冲库存的底线，而小王上司和门店经理也都没有催促再进这个牌子的方便面，小王心想：
领导们对这个牌子的印象不行啊，谈判的优势在我这边，如果老李不愿意提供更优惠价格，我只好引入新的牌子，将老李方便面扫地出门。
谁知小**提出降低采购量和降低采购价格的要求，谈判对手老李就一口回绝了他，“不行，你想都别想”。
对此，小王满不在乎的说：“那就这样吧，等你下次再来找我的时候，我会以更低的价格多买一些吧，可以吗？”听完小王的话，老李说：“你下周别来求我”，然后转身离开。
一周以后，上司电话里责怪到：下面门店经理已经哇啦哇啦叫了，老李的方便面很畅销，有20几家门店断货，你这是怎么回事啊？赶紧上货！可见，如今的小王已经被问题包围，他做错了什么？
2、采购管理提问：
小王在管理上有什么问题？
3、采购技能解读
小王的问题是：他不适合从事采购工作。第一，小王缺乏采购专业技巧；第二，小王对于采购工作没有一个长期发展的概念和规划；第三，不懂谈判；第四，不懂人际技巧。下面我们对采购管理人员基本技能进行分析。
问题1：用错了人：连锁超市工作安排不当。
这家连锁超市聘用了一个不合适的人，大家想想看，让一个外行来管理方便面的采购工作，出现问题是肯定的。管理过程有三个阶段：①招聘合适的人；②给合适的人安排合适的工作；③激励和领导他们去创造工作成果。采购工作对采购工作者有很高要求，包含任职者的天赋要求；专业或技术技能要求；人际技能要求；概念技能要求（战略与战术智慧）。
当然，对于采购经理的要求就更高了，2013年一位资深采购经理，他的年薪范围大约是100万～300万之间，其资历为：具有全球采购经理协会会员资格（这是一条硬杠杠）；10年以上物资采购或采购管理工作经验；熟悉行业物资，熟悉物资采购招投标程序及物流管理业务流程。接受过物流管理、生产管理、谈判、管理技能开发等方面的系统训练。
彼得·德鲁克先生指出：“组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。” 如果某个人在某一工作岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理**对他的工作安排不当。
问题2：没有经验：盲目追求低价格，落入谈判陷阱。
采购工作有5个基本原则：即适时、适质、适量、适价、适地，可见价格在采购策略中不是唯一关键的因素。从超市供货方老李的履约能力上看，还是很专业的。
为了将方便面打入这家连锁超市，他从别的供货商哪里打听到“小王只认价格”，为了迎合小王急于立功的心态，他向上级领导申请了极低的进场价，这招果然有效，小王见有利可图，一激动就与老李签定了一个“量价挂钩”的采购协议，并且一次就大手笔地买下了老李斤千吨方便面。
采购合同一经生效，老李连续作战几天几夜迅速将超市门店的食品仓库铺满，使得其它牌子的方便面进不来，于是老李的方便面严重压库。而老李压库恐怕也离不开各店主管、库管以及保安的支持，所以老李的人际技能也非常老道。这一点也非常值得小王学习。
再看小王这边，由于小王是高管的亲属，对于由他引起的压库危机，其上司只能轻描淡写地提醒他，“今后采购量要小一点”。随后，这位上司立刻按照程序和制度与各门店经理商讨解决方案，安排整体促销，结果大批量的老李方便面一个月就销售一空，并且这种牌子的方便面还得到消费者的认可。
对于这些情况，老李这边对自己产品在消费者心中的地位心知肚明，也非常清楚自己的方便面已经在这家超市占据了优势地位。小王这边对自己已经落入“价格陷阱”的事实，却一无所知，他竟然还在做杀价的规划，而考虑到确保卖场有充足商品的本职工作的基本目标，他还与“以顾客为中心”的公司使命背道而驰。
小王的采购工作没有做好，如果让股神巴菲特来做小王的工作，他能出色完成方便面采购任务吗？当然不能。其实，采购商品与买股票是一样的道理。
在巴菲特的投资方略里，有一条重要的原则——叫做“不熟不做”，就是不投资自己不懂的企业。也就是“永远不要做自己不懂的事情。”投资如此，采购亦如此。
问题3：人际技能：既为别人考虑，也为自己考虑。
比如，小王作为一名方便面的采购主管，他首先要为老板省钱，也就是懂得采购质优价廉的商品。其次，他还懂得保护自己，如果这个产品的市场最低成本是100元，那么，他就一定不能选择接近100元的那些商品。
如果实在要买，也应该给予供应商一个最低的利润，同时要求供应商提供一定的促销支持。为什么？因为，在每一个老板的心里，永远都没有一个最低价。在你的眼里是最低的价格，在老板的眼里就绝对不是最低价，采购主管如果第一次就以100元的最低价成交，他一定干不长。
为什么，他为公司节省了成本，反而干不长？
第一，供应商如果因为给了最低价而没有钱赚，就会偷工减料，后续产品就会出现雷竞技百科
问题。结果顾客一投诉，开除采购主管最能平息顾客的抱怨。
第二，供应商如果没有利润，对定单就不会重视，容易导致货期不准。不能按时到货，就会影响超市运营，断货的结果又是开掉采购主管。
第三，一开始就拿下最低价对长期绩效有影响。一个称职采购员如果他在很长的一段时间里，没有办法把单价慢慢地降下来，把供货的服务搞上去，你是没有办法向老板交待的，还是得走人。
所以，把采购合同交给与自己关系较好且可靠的供应商去做，即使不是最低价，也是一个正确的选择。反过来看，与未经审查和不熟悉的供应商做交易存在的风险是很大的。
通常来说，对于不熟悉的商品、材料、部件、装备以及新的供应商，买方都必须提高警惕，因为高风险已经出现在你的眼前了。
再谈谈如何对待老供应商。我们可以设想一下，一个供应商之所以能在某一家公司把业务做开，除了产品和服务很到位以外，他们肯定会有熟悉的关系人在公司。如果一下子把他们的订单停掉，就会得罪一批有权的人。
如果不能停掉这些供应商的订单，那就必须调查和评估他们的雷竞技百科
、价格、货期、售后服务。看看他们是否符合公司的长期利益，了解公司领导对他们满意和不满意的都有哪些方面。
另外，还必须拿老供应商和新供应商进行比较，看看新老供应商各有什么优缺点。即使一定要换掉老供应商，也必须循序渐进，不能一下全部断掉，不然，新的供应商在磨合期出了问题，就会影响生产经营。
问题4：采购思维：吃着碗里，看着锅里，想着田里。
一般在采购谈判前，谈判者首先应该设想到——如果谈判失败，我接下来该怎么做？有最佳的替代方案吗？如果谈判者对自己的替代方案没有一个清楚的了解，那么他就不可能知道何时该接受对方的最终方案，何时该拒绝对方，选择替代方案。
替代方案评估包括以下三个部分：第一，谈判者为了应对无法和对方达成协议的可能，需要找出更多可能的替代方案。第二，要对每一种替代方案进行评估。第三，要选择出最佳替代方案。意思是，吃着碗里，看着锅里，想着田里。
如果小王在与老李谈判时，选择一部分老客户的方便面，再至少选择1家同样能够提供最优惠价格的方便面厂家，就会形成一对多的战术谈判局面。此时，如果小王再懂得运用“竞争性谈判策略”，就会形成供应商之间的互相残杀，获得更好的价格，更好的交货条件和售后服务条件。
眼下情况对于小王来说，他应该给老李打电话：真诚邀请他继续供货，同意按照已经约定的合同条款，适当提高采购价格，降低单次采购量，同时要求老李加快供货速度。
一个优秀采购人员必须有“耐心”。耐心是一种技能，对于你而言，“耐心”是什么成本都不需要的，只需要付出你的时间。缺乏耐心只会让你变得虚弱，而拥有足够的耐心，则能让你有充足的时间去把“坏事变成好事”。
“耐心”，是一个专业采购经理必不可少的素质。耐心可以防止犯下愚蠢的大错。就像控制情绪一样，耐心也是一种技能，它并不是与生俱来的，但沉稳却与生俱来的。对于你而言，“耐心”是什么成本都不需要的，只需要付出你的时间。
缺乏耐心只会让你变得虚弱，而这正是通向成功之路的巨大障碍。如果你能给予自己足够的时间，把眼光放远些，那么，一切美好的事情都会发生——正如绿草会再度重生。
因此，一个专业的采购经理，必须清楚什么事情不能去做，什么事情不要让自己牵扯进去；你还必须学会，根据可能付出代价的多少来判断事情；你也可以将这一标准用于所有的事物上，包括是否要与他人合作或给他人以帮助。
你必须学会走迂回的路线去获取成功，要掩盖你的精明或狡诈，你所有的行动都必须周密计划，以最不显眼的方式来实施。因为，直截了当的行事，会找来许许多多的竞争者加入进来，给你造成难以想象的困难，所以，做成一单战略采购必须像打台球一样，在回弹数次之后才击中目标，“拿下供货商”。
问题5：谈判技巧：保持采购的强势争取最大利益。
家乐福的采购哲学就是“不要白不要”。凡是和家乐福打过交道的人都说“你要有无穷的耐心和韧性，只有坚持才有胜利”。家乐福一直在培养“进攻型”的采购专员，并以强势的态度来打击供应商。
采购第一原则——永远不要忘记，在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。
采购第二原则——对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。采购员的反应应该是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧？”，从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
采购第三原则——永远要求那些不可能的事情。对于要谈判的事，要求越离谱越好，说不定供应商会答应呢？这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间，获得让步的空间。最终通过小的让步，让对手感觉自己已经从谈判中“得到了好处”。
采购第四原则——告诉供应商：“你需要做得更好”。不断重复这个说法，直到供应商开始认为自己现在做得真的很差；在采购的眼中，这些供应商永远不可能做到最好。
采购第五原则——把事情拖到下一次解决。在谈判要结束时，采购员要声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
采购第六原则——“去皮”原则。80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈判开始时提出的要求可以被忽略。
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