B2B的本质其实是BP to BP（Business people to business people），商人对商人。把商去掉就是人对人，因为企业的后边是人，而人和人之间交往一定是有关系的，只不过企业之下的人之间的关系比单纯的人与人的关系更复杂。当我们了解了关系的本质，再加上供应商三个字的时候，我们才能真正的理解什么叫供应商关系。
那么关系的本质究竟是什么呢？是一种连接，是价值体现，是一种共鸣，用一句话来概括，关系的本质其实是价值交换。
那么怎么样叫做价值交换，换的到底是什么？
我们可以把价值简单的分为两类，一类是物质价值，体现在供应商管理中即为交易量，降本幅度等；而另一类是非物质价值，打个比方说你有一个想法，但如果对方无法理解或无法完全认同，那就不能形成价值交换。所以价值交换的前提是互相理解和认同。
当双方处于一段好的关系的时候，价值交换在双方心里一定是平等的，可持续的，但如何让它成为一个好的关系，是需要去管理的。当对方无法感受到你提供的价值的时候，你是否能以同理心去洞察对方需要的是什么，根据对方的需要提供你的价值，从而让你的价值能得以显现。
2、供应商关系管理，包括哪些维度？
关于关系管理维度这个话题，小伙伴们众说纷纭，小编尝试从不同的角度进行总结。
有形和无形
供应商所提供的产品，价格，交付条件等，这些是有形的，可以通过KPI的制定，考核，评级，复盘等动作进行管理；
而无形的部分则是基于产品所提供的服务，服务的好坏很大程度上决定了你的产品所提供的整体价值。
运营层面和战略层面
运营层面指的是企业与供应商的日常交互，包含产品或服务的交付过程，KPI的完成情况，供应商人员和设备的投入等等；
而战略层面则指的是双方合作是否基于共同的目标，如果目标一致，那么合作即会有一个双向的付出，同时也能形成一个深入的绑定关系。
能力和愿力
这一点和企业用人的逻辑是一样的，理想状态下企业一定是选择既有能力又有愿力的供应商，但往往现实遇到的多半是有的能力很强，但没有服务你的愿力，而另一些则可能非常愿意服务你，但能力又不足。
如何用自己的实力去说服那些有能力无愿力的供应商提升服务你的愿力，或者培养有愿力但能力稍差的供应商提升服务的能力，这也是给到供应商管理者的一个长期的课题，但宗旨一定是合作共赢。
当下的需求和未来的需求
企业和供应商之间的关系一定是变化发展的，有些供应商能满足企业当下的需求，但若没有跟着企业一同成长，那势必在未来的某一天就不得不退出；
而另一些供应商可能当下与你没有合作的触点，但未来也许会有，所以关系的维护和管理必然也是建立在互相不断的交流沟通上的。
3、做好供应商关系管理的关键步骤有哪些？
第一个是供应商的资质认证，作为准入门槛，此处就不展开详述了。
第二个是供应商分级，大部分的企业都会根据合作重要性和合作深度将供应商分为三级，即一般、优选（关键）和战略，也有少数企业还会增加一个级别，叫“退出供应商”，其中的深意不言而喻。
第三个是供应商绩效管理。
说到供应商绩效，必然脱不开QCDSR（雷竞技百科
、成本、交付、服务、风险），不过除了一些硬性指标之外，采购也非常关注供应商是否能带来一些附加价值，比如产品替代方案，库存管理方案，以及风险管理方案等。有采购小伙伴提出，如果KPI制定得太死，考核不近人情，那么它跟关系似乎就有一点背道而驰的感觉，供应商在这个关系下是没有活力的。反过来如果不以KPI为唯一导向，而是以共同的目标为导向，那么供应商就会自发的去想怎么帮助你完成你的目标，同时也帮自己达成了目标。
第四个是与供应商的关系发展
从行业的普遍现象观察得出，相当多的采购小伙伴还是会将自己企业和供应商之间的关系定义为“甲方乙方”的关系，甲方永远都是朝南而坐。但是有多少人知道我们在供应商心中的地位，或者我们在供应商的矩阵里是什么位置？比如我们是他的战略合作伙伴吗？我们是否属于他的“退出客户”呢？
是不是一语惊醒梦中人？供应商当然不会直接告诉你，你在他们心中到底是在什么位置，那么作为采购，可以从哪些方面找出蛛丝马迹来帮助我们判断供应商眼中的我们呢？
首先最基本的，可以通过对方对我们资源的投入情况，给到我们的付款周期，沟通交流的频率等方面可以看出端倪。其次，跟一个人处关系的时候，不仅要听他说什么，更要看他做什么，以及做完之后的结果。
关系的发展还有很重要的一点是落在利己和利他的问题上。供应关系之所以普遍存在“甲方乙方”的观念，主要原因还是在合作中，双方都以利己为先，以至于当某一方发现“利”已很薄的时候，就会选择退出。但我们还是需要时常问问自己，我们到底有什么样的价值能给对方，前提是我们也要知道对方需要的是什么，当我们能给予供应商的价值与供应商给予我们的价值可以形成对等的交换时，即能发展出一段稳定的好的关系。
4、供应商关系管理中的挑战和应对
沿着上一个关系发展的话题再深挖下去，采购到底能给供应商提供什么价值，以及在处理供应商关系当中有什么样的挑战？
我们都非常乐于去谈战略供应商，恨不得所有重要的产品和服务的供应都具备一个战略供应商，原因很简单，因为深度绑定，资源充足。但是对于一些中等体量的公司，在谈战略供应商的时候主要的挑战在于，自己公司的体量够不够支撑一个战略供应商所需要的资源，如果没有这么多，那就得集中到一两个有优质资源的供应商身上，虽然你的业务量不一定最大，但是你有足够吸引这个供应商的优势或潜力，双方着眼于未来就能形成战斗力。
回到提供价值的层面，大致可以总结为以下几点：
1.如何公正的对待供应商，当内部客户对供应商的评价有偏差时，我们采购是否可以有足够的影响力去为供应商说话
2.是否有业务拓展的可能性，除了现在的业务，是否还有未来的业务也能让供应商继续参与进来
3.优化内部的SOP，不要让内耗外延，避免让供应商反复的做一件事，这也是对价值的消耗
5、总结
站在Business的高度，理解供应商关系管理的实质是BP to BP，维护好一段高雷竞技百科
的供需关系其实是长期的等价价值交换，并在其过程中体现出互相尊重，互相赋能，继而实现互相成就。
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