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名存实亡---体系运行八忌

放大字体缩小字体发布日期:2023-08-11 来源: 雷竞技百科 与标准化
核心提示:名存实亡---体系运行八忌
  为什么企业存在雷竞技百科 管理体系与实际运行“两张皮”的现象?
  这往往是对于实施雷竞技百科 管理体系的意义不甚了解,或实施雷竞技百科 管理体系认证是迫于顾客的要求,在推行的过程中并不投入或不全力执行贯彻。一旦证书到手,整个制度便束之高阁。
1、言行不一,只说不练
  “言”是指相关文件或作业指导书的规定,“行”指具体的操作。
  在产品的关键制程中,必须控制的制程参数或产品特性,我们必须要写入作业指导书中,即“应该做到的要写到”;接下来就是行,不落实可能造成品质的严重不符合,也违反了“写到的要做到”这一准则。
  而在非关键过程中,“言行不一”的错误通常体现为:没必要写的却写了,写了却又没落实,或没办法落实,总之是“言行不一,只说不练”。
  要避免这种问题的发生:
  1,要端正执行者的观念,严格按照标准书的要求作业,避免重复制造问题;
  2,标准书的制订部门,也应该依照实际不断检讨和完善作业指导书,使之更利于指导作业,预防品质问题的发生。
2、只做不记,无改善基础
  主要是指作业人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题,可以凭着记忆去处理一些问题,但一个星期或一个月过去后,我们很难再回忆起,至于做的好坏程度就更加无法判定。
  所谓好记忆不如烂笔头,讲的就是这个道理。
  企业要进步,需要借鉴以前成功或失败的经验,需要做持续改善检讨,没有了这些记录,要去谈借鉴,谈检讨,谈改善等就缺乏了基础,只能是空谈,去做的也只能是玩形式。
3、用命令指示代替程序要求
  用行政指令代替既定的程序,其做法源于某些负责人对工作流程理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难,最终导致品质体系的“名存实亡”。
  错误发生时,当事人往往还会振振有词:“这些规定太烂,束缚了我们的运作”等等,甚或以一言行政命令来取代体系的规定:“就这样了,我说了还不能算?”
  于是惊动了主管的部属很惶恐,此事看起来不太妥当——与体系规定不符,但迫于主管的压力只好照做。
  品质体系作为一种规范,对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。如果被一言而废,上行下效,很快体系就会“名存实亡”,陷入混乱状态。
  正确的作法是:作为主管应为部属树立按程序作业的标杆,并协助指导对不合理之处进行检讨修订,如此品质体系的作业才会进入一种良性循环。
4、随意性强,任意改变过程
  主要是指随便改变操作程序,而不经过相关部门的同意或验证确认。
  这种现象常发生在工程文件或制造过程中,其结果是:因无预知,相关单位有时难以或无法协调配合作业,或由此造成产品品质的波动,破坏生产过程的稳定性和连续性。
  他们这样做的原因主要有以下三个方面:
  1,来自主管人员的错误示范;
  2,该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正;
  3,作业者对相关程序不了解或认识不清。
  因这些错误导致的结果不容忽视,我们必须从根源着手彻底清除这种人为隐患。
5、概念模糊:都是品质问题
  对概念认知不清,导致工作出现偏差的现象,也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。
  品质体系强调检讨与改善,在内审中时常会发现,某些部门在执行相关程序文件时理解不够或图省事,错误地把“甲”当成“乙”,以至于无法找到问题产生的真因,问题得不到有效改善。
  例如,发生品质问题,很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它,导致品质保证部门的人去穷折腾,而相关部门甚至连配合都懒得动。
  如果我们能弄清品质概念,学会用“出处”来为问题命名,如供应商问题、制造问题、设计问题等等,应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”。
  实际上,概念模糊除影响我们的工作效率外,更是真因的帮凶。
  解决它需三头并进:
  主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑,端正观念;
  组织提供必要的训练,拓宽员工的知识面;
  个人则要积极参加培训并勤学好问。
6、体系与组织脱节
  偶听某品管主管高谈“品质理念”:“一个从事品质工作的人如果功力够深,经验够丰富,即使公司处于组织整合变动时期,他一样可以成功推行品质体系并获得认证……”
  这段话表面上看来很有道理,事实上拿证书或许可以做到,但如果要说成功推行品质体系则不大可能,成功的体系运作,至少要能达成如下作用:
  1,每项工作怎样做都规定得很明确具体,便于检查,真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查;
  2,发生了事情,很清楚应该由谁来处理,不至互相扯皮;
  3,无论总经理是否在公司,各项工作都有人负责,井井有条地进行;
  4,严格对分包商进行控制后,进货雷竞技百科 有了很大改进,堵住了不少漏洞。
  一个与实际组织模式无法挂钩的品质体系,如何能达成以上效果,如何去提升组织战斗力,又从哪里去谈成功?非要说成功,最多也只能算是表面上的。
7、过分依赖于体系稽核
  曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时,查看某产品的品质履历,发现履历存在一些问题,据此作出结论:
  “为什么你们的内部稽核不能发现,明显存在问题,须加强内部稽核……”
  不说“所有稽核采用的都是抽样方式”,单从其产生的结果看这个结论,显得很轻率或不够专业,因为它会让供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会,并可能因此而产生误解:品质体系作业是依靠内部稽核来实现的!
  但体系决不是依靠内部稽核能实现的,体系运作与维护是日常工作的点滴积累,需要组织内全体成员在日常工作中自觉按体系规定去作业,并能坚持自我稽核。
  同时除我们的品质保证人员外,作为单位主管,也应该按体系要求去稽核部属的工作,如此方能真正做到全员参与,落实体系的作业。
  内部稽核是我们维护体系的手段之一,我们不能过分依赖于它,包括它的结论。
8、品质只是品管的事
  一旦发生品质问题,很多人都会认为这是品管部门的责任,从某种意义上说这是对品质无知的表现。
  就从产品的品质来说,产品的实现过程环环相扣,牵一发而动全身。
  换句话说,企业产品的品质,从开发立案,到产品设计审查、验证,制造过程设计、验证,到量试,大量生产,甚至于采购,任何一个地方或个人出了问题,都会影响到产品的品质。
  所以,要做好品管的工作,企业一定要走向全员品管,让大家包括供应商,一齐来参与和重视,这样品质才会做得好。
  也因此有人这样说:产品是设计出来的,是制造出来的,是采购出来的……
  总之,通过了ISO9000体系认证,并不能证明企业品质管理十全十美,也不代表企业的产品品质无可挑剔,它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。
  它有很好的思想,强调满足客户要求,提供了一个“以客户为中心”的经营理念,使企业更加贴近市场;提倡系统化规范化的管理模式,提倡部门间的团队合作。
  要贯彻它的精髓,让品质体系得到有效运作,必须主管参与进来,而不仅仅是支援。
  坚持全员按要求落实执行,通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查,发现问题及时处理,并避免一些人为的、随意性的规定;
  也只有这样,才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化,才能对企业的经营发展产生莫大助益。
编辑:foodqm

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