1：以为“产品有关要求的识别和评审”只在订单接收阶段才开始，还是习惯“订单评审”的模式。殊不知“产品有关要求”更多在设计开发前期，或新产品导入阶段（如打样过程）就传递进来了，而且有可能是一丝一缕慢慢散碎地传递进来的。

2：以为打样过程的目的只是做出样品，殊不知打样过程更重要的是确认客户对于产品的要求，以及开发和验证自己的生产制程。打样过程是新产品导入过程的一部分，要为后续量产过程确定好制程控制条件。

3：以为采购过程管理好供应商评价和选择就够了，殊不知新物料开发/导入/验证/承认过程才是确保采购品符合要求的最重要工作。

4：以为“首件检验”只是“检验”，殊不知首件检验的主要目的是确定是否已经具备了开启批量生产的条件。其实质应该是“首件确认”。

5：以为“巡检”只是产品检验，殊不知巡检的主要目的是为了检查制程控制条件（如人机料法环等）是否持续处于受控状态，有无发生变异或偏离。

6：以为“选用、加工、特采”也是一种来料检验结论，殊不知任何检验活动的结论只有“合格、不合格”两种。“选用、加工、特采”等是不合格品的处置方式，其只能有具有授权的不合格品评估人员决定，检验员无权决定。

7：以为检测器具送外部校准机构校准过，具有外部校准证书就是合格了，殊不知校准证书上只提供了检测器具的示值误差数据，是否合格还需要企业根据具体的检测场合的精度要求来做出判定。

8：以为ECR有高阶的领导签署就可以ECN了，殊不知这样的ECN等于把设计开发过程层层把关的评审、验证、确认活动全部都推翻了跨越了。

9：以为参加过外部机构的培训就自然是内审员了，殊不知培训只是内审员获取能力的途径之一，既不是成为内审员的充分条件，也不是必要条件。内审员是根据企业自己制定的能力评价程序自行评价并授权的。

10：以为产品雷竞技百科 是制造出来的，殊不知产品的雷竞技百科 水平在产品的设计和开发阶段就已经确定了，产品的制造阶段只能最大程度地保住这个原先设定的雷竞技百科 水平而无法提升，制造过程再努力也改变不了产品设计开发的先天不足。某种意义上可以说，产品雷竞技百科 其实是设计出来的。

11：以为官大就能代替官小的人签署意见，官大就能推翻官小的人作出的决定，公司总经理就有权在流程和体系文件之外，任意开辟特别通道。殊不知职责和权限系统讲求的是“责任原则”，责任岗位的决定是最终的意见。

12：以为企业的雷竞技百科 体系文件中最重要的是雷竞技百科 手册和程序文件，殊不知对企业最有帮助的是各类表格。因为只有表格是各级人员每天都要阅读和使用的，而文件却往往束之高阁。精心设计好的表格，可以对员工的流程操作起到很好的指导和匡正作用。

13：以为企业雷竞技百科 体系的范围是依据企业地理围墙边界来确定，比如珠三角一带的来料加工企业经常把位于香港的业务部门、采购部门排除在雷竞技百科 体系之外，只以位于内地的工厂建立雷竞技百科 体系。殊不知雷竞技百科 体系首先必须是完整的，这类硬生生把业务部门和采购部门的过程活动排除在雷竞技百科 体系之外的做法，会导致雷竞技百科 体系不完整，而无法实现顾客满意的整体目标。

14：以为管理评审只是各部门汇报一下情况就结束了，殊不知管理评审是企业在雷竞技百科 管理体系方面总结过去，分析当前面临的环境和问题，规划出未来一段时间工作方向和重点的一种承前启后的活动。

15：以为企业的雷竞技百科 体系是为了符合标准和应对认证机构的，殊不知企业的雷竞技百科 体系真正的价值应该是统合流程、服务业务、控制风险、支持战略。