一、P计划

 

　　现场工作的计划，可以分成两个项目，其一是基准的计划，另一项就是方法的计划，也就是说首先要决定“基准”，然后要“决定达成这个基准的过程以及方法”，才是完整的计划。

 

　　1、决定基准(基准计划):

 

　　为使现场管理能顺利进行，首先需要对各项工作都很具体而明确地规定一个基准，也就是事先预计一下应可达成的基准什么。这个基准必须很明确，最好能用数据表示出来。

 

　　例如:“外观不良率要保持在0.2%以下",“每天生产量不得少于三万个”或“表面疵点每天不得超过三个”。

 

　　如决定这些具体的基准，必须参考公司或上级的方针，更重要的是要了解自己部门的工作实力，不要订得太低，也不要订的太高，一定要恰到好处，否则就会失去制定基准的意义。

 

　　2、拟定达成基准的方法(方法计划):

 

　　只是决定一个基准，而不决定达成基准所应具备的做法是不够的，这样的话将很难达成管理的效果。所以除了制定一个明确的基准以外还必须拟定达成这个基准的过程及做法。这种决定达成基准的方法叫“方法计划”。

 

　　拟定现场的各项工作方法是很繁杂的工作，为了便于实施“方法计划”避免重复计划的拟定，应该建立起“标准书”制度。标准书就像是都市的交通规则，是活动的规范，是品质管理活动的第一步，也是“方法计划”的基础。

 

　　3、在现场中，最直接影响工作的标准书就是“作业标准”作为标准的主要目的有:

 

　　实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领。

 

　　指示作业的顺序。

 

　　指示注意事项。

 

　　指示使用的机械、工具。

 

　　在现场中，有许多重复的作业及工作，可以利用作业标准作为“方法计划”的工具。当然在现场中除了“作业标准”外，其他如检验标准、测定标准也是很重要的工作规范。如此可见如果能利用“标准书”作为拟定达到目标方法的工具，必能事半功倍，更易于达成预定目标。

 

二、D执行

 

　　有了周全的计划以后，现场管理者就必须使现场作业人员能道照计划确实实施作业，这就是实施(Do)的阶段。

 

　　1、现场干部为了使计划顺利进行，必须以命令使下偶遵守标准，进行作业或工作。最重要的是使各项作业都能确实真正依照作业去进行。

 

　　2、有许多情形，作业者并不是不愿意按照标准去作，而是不知道有标准，或是根本看不懂标准，不了解标准书的内容，自然无法依照标准去实施，在这种情况下，就必须借教育训练的力量，使作业者能充分了解所制定的标准。

 

　　3、工作时必须确实依照标准去进行，以各种方法使作业者都具有道照标准作业的意愿，这就是提高品质意识的基础。

 

三、C检查

 

　　如果现场干部下了命令而每一位现场作业人员都能确实遵守已制定的标准来实施作业，那么管理可说已成功了大半，但是事实上并不是这样容易就能维持基准，所以计划开始实施后，就要开始进行“调查工作”，看作业人员是否依照规定或命令去实施，实施结果是否能达成“基准计划”所预定的成果。

 

　　作为调查的方法很多，而现场干部最方便使用的方法如下:

 

　　1、现场干部经常巡视作业现场，调查作业情形，如果发现有异常现象，立刻迫查原因。

 

　　2、定期检查产品，看是否合乎原来计划的基准，例如产品的生产量是否与原来规定的一样，产品品质是否按照我们原来设想的结果，产品生产的费用会不会超出原来所预计的成本。

 

　　3、利用各种数据的统计分析方法，调查作业实施过程，发现现场异常现象。

 

　　4、利用管制图管理现场作业，看是否发生异常现象，以便采取对策。

 

四、A行动

 

　　如果在调查过程中发现未依照命令实施作业时，应该立刻加以纠正，也就是说立刻采取改善措施，这种改善措施是现场管理最重要的工作。

 

　　这种发现了问题点或是异常现象而立刻采取的对策反应我们称之为应急措施，应急措施虽然是非常重要的一种行为，但是如果只有这种应急措施，对管理而言仍有其不足之处。只有“应急措施'无法使管理做得好和提高效率。

 

　　所以，如果要使管理做得更有效率，或是说使设定基准计划更易于达成，就必须定期地做实施结果的测定工作，调查实施结果，并检讨所获得的成果是否与基准一致，结果未维持“基准计划”的成果，则迫查原因，发掘问题，然后针对问题处进行修正“方法计划”的工作，例如变更设备、调动人员、加强教育训练等，主要是除去再发生问题的原因，使同样的问题不会再次发生，一步步地使成果能维持“基准”。这种动作称之为再发防止措施。

 

　　以下就“应急措施”及“再发防止”的两种采取措施的方式分别说明如下:

 

　　1、应急措施:

 

　　例如发现温度操作错误(标准为100℃，但却以120℃作业)，管理者立刻通知现场调整温度使之符合作业标准的温度，现场调整后，不良就不再发生。但过几天又发生不良，调查结果又发现温度操作错误，管理者又命令现场调整温度，不良就不再发生，但不久又发生同样原因的不良，像这样的只除去发生不良的现象，而未把发生不良的真正原因除去的应急措施，是无法把品质管理真正做好的。

 

　　2、再发防止措施:

 

　　不良发生时必须迫查真正原因，采取能除去原因的再发防止措施，使不会再度发生同样原因的不良。

 

　　例如因温度操作错误而发生不良时:

 

　　●调查有无制定标准。

 

　　没有标准时立刻制定标准，即可除去温度操作错误的原因，使不良不会再度发生。

 

　　●制定有标准时调查是否有遵守。

 

　　有遵守标准操作，但结果不良，一定是标准错误，立刻修正温度的操作标准，例如100℃±20℃修正为100℃±5℃，即可除去温度操作错误的原因，使同样原因的不良不会再度发生。

 

　　制定有标准但未遵守时，调查是否了解。

 

　　因不了解标准而未遵守时，立刻加强教育训练，使下属了解标准。例如使下偶了解温度的操作标准100±5℃即可除去温度操作错误的原因。

 

　　●制定有标准，了解标准但未遵守时，调查标准是否合理。

 

　　因不合理而未遵守时，立刻修改标准使标准合理，例如规定100℃为操作标准是无法遵守的不合理标准，如果修改为100±5℃就有办法遵守，自然就可除去温度操作错误的原因。

 

　　●如果了解标准并且标准又合理，但仍未被遵守时，必定是因为操作人员有某种缺陷或品性不好，所以只要调整操作的人，即可除去操作错误的原因，使同样原因的不良不会再度发生。

 

　　PDCA 各阶段，就如车轮一样，继续不断地在“重视品质的观念”及“对品质负有责任感”上，向着箭头方向循环不止，不断改进，一步一步地前进，这就是品质管理的基本做法。

 

　　作为现场管理者，我们肩负着应用PDCA循环的重要责任和使命。让我们一起，用计划、执行、检查和行动，做好现场管理，为工作的持续改进贡献自己的力量！