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整理篇
公司要推行5S管理，你听说了没
听说了，5S是个啥
听说是什么打扫卫生活动，今天下班不是组织培训呢，得去参加
走，正好我下班卫生打扫完了，去看看还能打扫出啥幺蛾子
公司成立了精益生产办公室，抽调各车间精锐人员，组成了一个推行小组，全面负责5S管理推进。前期主要是培训为主，然后打造样板车间，通过各种大培训、小课堂，基本上全员都知道了什么是5S。要执行了，各车间主任是对自己的一亩三分地十分看重，也很重视这次老板带头组织的5S管理活动。于是，一句口号“区分要不要，不要清除掉”的运动开始了。
坑1：部分车间没有理解“区分要不要”的概念，简单的认为车间用的到和用不到的，就分开处理，用不到的大部分东西进了公司垃圾站，少部分进了回收站。用的到的，退库处理：为了整理运动的顺利进行，车间现场不放东西，全放在自己的小库房，小库房一时爆满，导致很多备件没地方放。于是各个车间掀起了各种备品备件退库运动，有的车间把设备专用备件也退到了公司大库房，经统计，各车间小库房退回物资价值超过1000W。
声势浩大的背后，产生了各种问题，维修时配件没了，还要去库房领，库房晚上没安排值班的，临时打电话，耽误了维修进度。一圈折腾下来，第一个环节就差点让5S推行活动流产。所以区分要不要，不要清除掉，是要建立在科学且正确的物资分类评估表，从使用频率（每小时、每天、每周、每月、每年）方面，重要程度（核心（专用）配件、核心（通用）配件、通用配件、一般配件）方面，必要性（如灭火器、消防栓、应急救援设施）方面，来确定车间什么东西留下来，什么清除掉。
坑2：车间消停了，库房又热闹了。满满当当，琳琅满目，可苦了五金库的几个库管。用的到的用不到的全在库房了，怎么办，先分分类，按照5S的标准再筛选一遍。这回丢弃的，可真是废品了。于是废品站又堆满了东西，最后实在没办法，废品库联系了20多辆车，卖了10天废品。其实很多东西可以二次利用的，因为实在没地方放，就这样了。
轰轰烈烈的活动背后，是对标准的不理解，多数人不愿意理解标准，反正标准不是我定的，我执行就行，也不考虑实际情况，导致原本模糊不清的标准被执行的更加扭曲。
坑3：参观通道里放的摆设太旧，拉去丢了。口号不是说，不管谁买来的，只要车间用不上，就应该清理出车间。某车间主任把老板当年开公司买的老摆件，从参观通道丢了出去。有说这东西跟风水有关，有说这东西是老板心爱之物，最后也不知道怎么捅到老板那里了，又搬了回来。
正确区分工作区域与其他区域，有助于明确5S相关推行的区域。所以在5S活动第一步整理开始之前，如何建立严谨的推行标准，是需要组织从各个部门抽调精英骨干参与进来的，只有来自一线的声音被倾听，才能建立一个适合各个部门推进工作的执行标准。
整顿篇
轰轰烈烈的退库运动告一段落，清理废墟的工作也接近尾声，5S推行进入了第二个S整顿。
经过培训，大部分员工了解到了，原来整顿就是定置定位，就是贴画框框，贴标签。于是一场轰轰烈烈的定置定位大会战开始了。
坑1：某车间大部分生产设备都是罐体，罐体底部有支撑腿。不是要定置定位吗，来来来，只要是个物件，咱都上个框框圈起来，总没错。于是，整个车间成了□○□○。好吧，当场没给他们生产经理气死，把车间主任好一顿说。
所以推行整顿的第一步，是在整理的基础上，列出需要定置定位的物品清单，并描述这些物品定置定位区域，再去做定置线。一个不可移动的物体，不存在被拿走的情况，干什么要定位呢？
坑2：另一车间，车间主任连夜开会，咱们可要吸取隔壁倒霉孩子的教训，只把可移动的做定置定位，并且啊，推行方案上写了，定置定位完成后，要有效标识。咱们公司定了各种标签大小，适用于不同大小物品的定置定位标识，咱们分分工，连夜就搞好。
于是，第二天生产经理又是一口老血差点没吐出来。比如办公室：钟表上贴了钟表，白板上贴了白板，主控室电话上贴个电话，键盘上贴个键盘。标识的作用，是告知此定置定位区域放置的是什么，什么物品被拿走了，只剩下了标识，那么证明该物品有人使用，不必再到处乱找。所以鼠标键盘什么的，定置定位的意义并不大，当然也可以定置定位，可以写这里是水杯放置区，文件盒放置区、文件筐等等。电话可以定置定位区域，也可以标识电话放置区，那么电话上贴个电话号码，是不是更方便于工作，临时打电话给别人，可以说你等下给某某号码回电（厂区太大，设备太多，信号干扰手机经常没信号，防爆区更不允许员工带手机）。
坑3：咱们这都是瓶瓶罐罐的，咋标识啊，不知道，先都从箱子里掏出来，都贴上标签吧。于是化验室原本所有的试剂，都又贴了一遍标签。给雷竞技百科 经理那个气的呀，人家说让你标识清楚，是指你配置好的玻璃瓶溶液，没有其他标签的情况下咱们做成统一的标签，并且什么溶液就放在什么定置区，分类管理。不是把原有的试剂厂家标签覆盖了，贴个自己的标识，那不是成了三无产品了。
所谓三定管理：定点定位定容，定点是什么地点放什么，指大的区域，定位则是小区域，就这个位置，定容是要给个容器，这个容器的概念也很宽，一个盒子里是个容器，一个杯子里是个容器，一个房子里也可以是个容器。
坑4：某维修车间，配件室，班长，你说咋整呢，咱们零件太多了，放中间这层，这么显眼，不好看啊。班长说，来兄弟们，咱们把这些零碎的，都放顶上这层，领导来检查，谁也不会爬个梯子上去看是不是，咱们把大件整齐的摆中间。呼哧呼哧呼哧，加班加点整理完了。完美啊，谁来看都说整齐。结果连续几天维修车间都没完成维修任务，生产经理下来看情况，给维修主任那是一顿训啊。
什么叫三易，那就是易取易放易管理，最常用的放在最方便的地方，那就是货架的中间层，就像超市一样，卖的好的，永远是跟成年人身高相匹配的那2层货架。笨重的放最底下，不常用的放货架顶上。
整顿的工作总是离不开目视化管理，在制定推行措施之初，定置定位线几厘米宽，几厘米长，道路是多宽，人行通道是多宽，桌面物品定置线多大，全部计划的妥妥贴贴。标签设计方面，从大的标识牌尺寸、材质，到小标签标识，零零总总定了10来个规格。统一的标识管理，有利于公司整体形象的建立。
坑5：公司制定了标识牌的4种颜色搭配规则，参考的是交通类的，分成应急逃生类（绿底白字，或白底绿字）、禁止类（红底白字）、指令类（蓝底白字）、警示类（黄底黑字）。车间是一通乱搞，进入厂区需佩戴安全帽，很多车间主任认为这是警示，公司规定是指令类，意思是必须遵守。危化品罐区，很多车间主任又做成了红牌子，意思这里是危险区域，公司规定是警示类。
总结来说，还是因为对标准的理解不同导致结果产生跑偏。
坑6：公司指定了管道标识，分流向和识别色，识别色参考的工业管道标识色，流向很简单，往哪个方向走箭头朝哪边。车间做起来也是毫无章法，反正都做成向右的，贴的时候随便换方向，无非就是字是倒着斜着的嘛。你讲你的，我贴我的，要么蒸汽管道贴成了危化品识别色，要么是消防水贴成了饮用水。
在公司的高压政策下，全部按规定改了方向，字体必须朝外侧易于观察 的方向张贴。危化品的管道标识额外增加了危险管道识别色块，确保危化品管道施工作业时，必须排空并清洁，防止残留。另外在阀门处挂了很多警示标识。
坑7：各车间都有自己的维修班组，因为24小时生产，都是跟班值班的。公司的电工是独立一个车间。以前配电室停送电都是车间自己的维修人员完成，推行5S管理以后，增加了禁止合闸等工作标识牌。大大降低了维修人员作业时的风险。某车间认为这样干，麻烦死了，还得到处找牌子挂，以前不是很好嘛，交代一下就修设备去了。结果当天一操作人员看到没有挂牌子，误以为可以启动，想也没想合闸后，点了搅拌启动按钮。罐里1名维修人员当时正好准备调整安全带位置，就解开了。搅拌启动一瞬间，他趴在死角处。监护人员发现赶紧紧急停机，如果当时安全带挂在那人身上，估计就跟着搅拌一起飞了。
安全无小事，5S的第一句口号就是安全始于整理，终于整理整顿。
清扫篇
群里通知明天开始进入清扫活动的推行。
龙套A：看吧，我就说，搞这个什么乌爱丝，就是打扫卫生吧。
龙套B：就是就是，清扫么，那不就是让我们每天打扫卫生，别说了，赶紧干活吧，班长来了。
班长：通知个事，大家今天下班后，到会议室集合，我们开个清扫动员大会。
龙套A：开啥会啊，以前不是每个月一次卫生大扫除吗，这不是上周刚干完，今天又得加班打扫卫生？
坑1：车间A组织完清扫动员大会，马上安排了一场大扫除，上到房顶，下到地沟，钢丝球都擦秃噜皮了，员工忙活了一夜，第二天发现因为跑冒滴漏的现象，很多地方又脏了。不理解清扫的具体含义，就盲目安排卫生清扫活动，导致员工都认为5S就是打扫卫生。一场轰轰烈烈的卫生清扫活动过后，是管理者不明白清扫活动的目的，不了解清扫的具体含义，导致只走了打扫卫生的过场。
于是为了挽救清扫活动，公司设备部安排了各位专工到车间指导工作。
专工：你看这里，你昨天下班刚进行了卫生大扫除，擦的很干净，但是这里又有油污了，为什么呢？
龙套A（为啥又是我？）员工：它漏油呗。
专工：对啊，那这里漏油，你打扫的再好，卫生还是会脏，为什么不考虑把漏油的部位处理一下呢？
所以清扫工作，一定是结合卫生排查工作，检查到底是哪里出现问题，导致清扫后的卫生无法保持，持续被污染破坏，找到问题的根源，来解决现场的跑、冒、滴、漏各种问题，从根本上解决污染源。
班长：通知个事，大家今天下班后，到会议室集合，我们开个三级点检动员大会。
龙套A（没错还是你）：又开会，能不能消停点，三级点检又是个啥？设备部的这些人一天不在办公室画图跑我们这要干啥。
坑2：经过一晚上学习，第二天上班的员工人手一张点检表，挺好填写的，全是划√，员工比起了谁划√划的好看，多一毫米显得长了，少一毫米显得短了。几天划下来，全是对的，没有错的。只培训了点检的形式，而忽略了一线员工的点检能力，怎么能把这项工作落到实处。
PS：三级点检是指专业工程师点检，维修保养人员点检，一线员工点检。
点检不是划√，是要了解学习掌握设备的各项问题，才能有效点检。于是设备部做了所有设备的点检要点，做成了作业指导书形式的点检告知牌。这项工作才算落了地。
坑3：龙套B（换你了）：班长，你看从推行了这个三级点检以后，咱们每天工作量大增，活都干不完，要不你跟领导申请加个人，专门负责这些事。
班长：你说的对，我这就去申请，正好龙套A明天请假就到期了，他回来正好让他专门干这个。
龙套A：凭啥啊班长，我也是个技术工，咋就负责全班组的卫生了，还有点检全我一个人来，我也只会我这个岗位的设备，别的我也不懂啊，还有龙套B的工具，用脏了找我给洗，我不干这个，要干你自己干。
自己的工作还是要自己完成，自己的工具还是要自己清洁，自己岗位的设备，还是要自己点检才知道哪里会出现不合适的情况。所以清扫推行中，一定要坚持原则，不增加专门的清扫员工，让全员主动参与到活动中，才能体会5S推行带来的改变。
清洁篇
龙套A：上周那卫生打扫的，我把抹布都擦秃噜皮了。
龙套B：这墙上又贴了个啥制度啊，我瞅瞅，《卫生清扫清洁标准》，一处不符合5S检查扣1分。
龙套A：公司是不给人活路了吧，扣1分就10块钱工资就没了。
《卫生清扫清洁标准》执行一周后。各岗位员工怨声载道，纷纷向车间主任抱怨，车间主任将问题反馈给了项目推行小组。因为这个检查扣分项目是全公司通报的，所以各车间非常重视，恨不得把自己家一亩三分地擦得出镜面效果。于是，项目推行小组开始了漫长的填坑过程。
坑1：《卫生清扫清洁标准》中规定，洗手池内不能有积水，于是车间安排一个人上班8小时拿着抹布就在水池边蹲点，谁去用了，用完马上把内部积水擦干净。
《卫生清扫清洁标准》中规定，窗台不能有积灰，可是那么多窗台，安排人擦也擦不过来。于是聪明的车间主任安排每个窗台上接一个气源管子，固定好，每小时安排一个人开一下压缩空气，吹20秒，达到所谓的“无尘”效果。
《卫生清扫清洁标准》中规定……
于是车间流传起了一句新顺口溜，大乌龟身上爬了只小乌龟，上头有规定（龟腚），小乌龟头上又爬了只小乌龟，上头又有新规定。
清洁工作的推行要点，是将清扫的结果用制度化标准化的方式，来达到后期保持的目的。显而易见，制定标准的人一定要来自生产一线，什么样的标准能够达到，什么才是合适的标准，是不能坐在办公室里纸上谈兵而来的。
坑2：还是因为《卫生清扫清洁标准》，第四只小乌龟来了，某车间主任安排一个员工专职打扫卫生，为啥这么安排呢，不是说好全员参与吗？因为根本打扫不过来啊，车间分4层，每层上千平米，因为自动化改造效果良好，一层就1-2个人巡检，其余工作都是主控室完成。那卫生区海大了。标准中规定每班打扫2次，于是……
推行小组经过研究得出，是定置定位工作没做好，该车间未能识别人行通道（含巡检通道），物流通道，以及不常去的区域。于是重新制定标准，人行道每班2次打扫，物流1次，其余地区每3天清扫一次。
坑3：某一车间4个班组，3个班组天天被考核扣分，经过检查，原来是车间主任要求较高，按照打扫的最干净的那一位员工为标准，制定了《卫生清扫清洁标准》，所以其他班组天天被扣分。
推行小组研究认为，标准的制定应该遵循SMART原则，要体现如何实现目标的相关要求，例如，什么位置，怎么打扫（是否需要断电），用什么工具（毛巾分级），打扫频次是什么（每日每周还是每时每刻），借助什么清洁剂，达到什么标准，该标准是否可实现。过高的期望并不会带来好的结果，只会导致该工作走了弯路，3个人能做到1个人能做到更好，那么以3个人的工作为标准，更好的标准为激励，有方向才会有提升；3个人做不到1个人能做到，那么以这1个人的工作为标准，要求另外3个人强行提升，带来的只会是对士气的打击，因为我怎么努力都做不好，更别提后续的提升了。
坑4：某车间被推行小组扣了分，车间将处罚推责到了某几个员工头上，员工很不服气，你《卫生清扫清洁标准》又没有这项要求，最后没做好，为啥我们承担责任。
是啊，作为员工，他们就是执行者，你咋要求他们咋干，凭什么责任都让一线员工抗了。有法不依，是员工的错，无法可依，是执行者的错。这就是人机料法环在实际工作中应用的体现。
素养篇
一家企业5S做的好不好，其实看看卫生间，更衣室就知道了。
坑1：某车间因生产环境问题，很脏，是生产肥料的（处理菌渣、蛋白渣等），味道也是进去一次，感觉自己一星期都是臭的，员工每天就跟下井的工人一样，所以愿意在这工作的都是能吃苦的，但是素质方面就……。所以更衣室更是没法看。车间主任为了5S活动，要求员工不能在更衣室换衣服换鞋，本末倒置，理由是员工会弄脏更衣室。素养的培养，是在于卫生清扫过后，清洁制定标准过后，员工养成长期执行的习惯。5S推行小组人员亲自参与更衣室卫生打扫，几次之后，该车间员工也开始注意卫生，经过3个月的培养，更衣室终于不会被弄脏弄乱。
坑2：不知道是哪个小组成员定的，上下班各车间员工要3人成行，2人成排，路上划了人行线。然后有一天我一个人检查完5S执行情况，从车间出来，另外一个车间的员工在我前面，我俩各走各的，间距5米以上。然后保安给我拍照开了个罚单。。我一个推行小组的让自己小组制度罚了？？？what are you 弄啥咧？该规定制定之初，是因为厂区内有各种车辆，怕出交通事故，并且一起上下班也整齐。但是也不能这么教条式的执行。
坑3：因为工厂自动化程度很高，一般区很多，以前员工都是穿着工作服吃饭。5S推行后，要求大家换了衣服再去用餐。这一下，电厂的首先不乐意了，我们多辛苦，我们多忙，咋咋咋的。让你换个衣服还不行了？后来，某农药车间员工未换衣服就餐，食品接触了他的衣服，然后，他中毒了。从此，换衣服吃饭，也养成了素养。
坑4：某车间员工，卫生长期扫不干净，每月被罚200多，很不开心，天天阳奉阴违找事情。后来车间主任想了个办法，每人每个月给100奖金，卫生奖金，这个月只要个人没被5S推行小组扣分，那么这100就发到手，如果被扣了1分（1分等于1块钱），那这100就没了。变了个方式，一下提高了所有员工的积极性，打扫卫生的好习惯就养成了。
坑5：某车间维修班组总是丢工具，后来考核落实到个人，谁的谁管理，谁丢谁赔，还是不行。推行小组分析认为，还是定置定位和标识没做好，帮助该车间做了工具借用记录，解决了丢工具的问题。在后来，记录也不做了，因为已经养成了良好的物品归位习惯。
