任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。
各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。
在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系。
因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。
2、交易成本的控制
（1）建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题。
在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率，从而导致制造商成本的增加。
而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户（制造商）原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压，影响资金周转。
上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。
供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。
如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况，供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。
又如制造商利用客户关系管理系统（CRM）可以对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速和周到的优质服务，不断加强与顾客的交流，了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。
（2）采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本
目前，企业采用一种先进的管理系统——ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
它最大的功能在于，能够以最快的速度提供产品或劳务以满足顾客的需要，同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互，缩短了响应时间，提高了效率，也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。
3、作业成本的控制
（1）目标成本的分解及供应链作业预算的形成
现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念，在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式，构建新的企业成本管理模式。
各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格，由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本，进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后，应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业，形成各项作业成本预算，以此作为各项作业成本控制的目标。
成本目标分解可根据作业管理的思想，将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业，将成本目标按成本动因分解至各项作业，以形成各项作业的成本预算。
以供应链中制造商为例，具体的做法是：按资源动因将成本总额分解到各项作业，形成各项作业的成本预算；参照制造商编制作业预算的方法，供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算，而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的，从而形成整个供应链的作业预算体系。
如销售商根据消费者的买方价值，确定其商品的售价；商品的售价减去其目标利润后，确定成本目标，将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业，形成采购、销售等作业的成本预算指标。
制造商根据销售商商品采购的成本控制指标，确定其产品的销售价格，采用上面提到的方法，将其成本目标分解至采购、生产等作业上，形成采购、生产等作业的成本预算。
供应商根据制造商的采购成本控制指标，确定自身的原材料售价，根据原材料售价减去其自身的目标利润后，形成供应商成本控制的目标，采用与上述相同的分解方法，形成供应商各项作业的成本预算。
因此，这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。
（2）作业成本的控制方法
为了更好地达到供应链目标成本控制的要求，有效地控制成本，提高整个供应链的效率，供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标（即责任预算指标），采取切实可行的方法和措施，使成本控制在目标范围内。
具体的成本控制可以采取以下方法和措施：
一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析，根据各项作业对顾客的贡献，将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益，应将其予以消除，这样可以节约成本。
如一些企业从外部购入原材料，如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地，这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业，缩短了运输距离，从而达到了降低成本的目的。
二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中，有些是高效的作业，有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化，提高这些作业的效率，进一步降低企业成本。
企业可以采用作业分享的方法，利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的物料，就可以免除新产品物料的设计作业，从而降低新产品的生产成本。
三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业，这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系，从而可以改变效率和成本。
此外，还可以对各项作业进行全面、彻底地改造，通过这种对作业的再造，形成比原来更有效率的作业，从而从整体上降低企业的作业成本。
如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包、战略联盟等形式，将其他企业的作业转移到企业内部，与企业内部作业进行整合，这样做有利于提高作业的效率，优选作业，淘汰成本高的作业，从而达到降低成本的目的。
4、供应链总成本的构成
以5阶结构的供应链为研究对象进行成本的构成要素分析，并把供应链流程分解成4个环节（顾客订货环节、补充库存环节、生产环节、原材料获取环节），每个环节把供应链中两个相继阶段连接起来。于是从供应商、制造商、分销商、零售商、顾客进行逐一的作业环节成本分析。
供应商→制造商→分销商→零销商→顾客
（1）顾客订货环节
顾客订货环节出现在顾客与零售商之间的界面上，它包括接收和满足顾客订购所涉及的所有过程，即包括顾客抵达、订单递交、订单完成和接受所定商品。对该环节进行成本分析的内容有：
①信息成本，为了方便顾客订货和及时检查库存，以及对公司能够进行信息的收集和分析，零售商建有自己的信息管理系统，由此产生了信息成本；
②订单管理成本，需要人力、物力来整理订货清单，由此产生订单管理成本。
（2）补充库存环节
补充库存环节一发生在零售商与分销商之间的界面上，它包括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程。对该环节进行成本分析的内容有：
①零售商的订货成本，零售商进行订货时，需支付订货的网费和差旅费及与订货相关的费用，即产生了零售商的订货成本，它是每次订购产生的成本，不随订购规模变化；
②分销商的订单管理成本，需要人力、物力来整理订货清单，由此产生订单管理成本；
③库存存储成本与仓储成本，零售商为收到所订购的产品，需要存储，由此产生了库存存储成本仓储成本；
④资金转移成本和购买成本，零售商需支付货款（现金、支票或分期付款支付应付货款）给分销商，产生资金转移成本和购买成本；
⑤分销商的订单管理成本，分销商接到订单时，需花人力、物力整理订单，由此发生订单管理成本；
⑥运输成本，当分销商交货时，它需将货物运达零售商处或由零售商指定的仓库，由此发生运输成本；
⑦信息成本，分销商为了自己的最大利益需要建立自己的信息管理系统。
（3）生产环节
生产环节发生在分销商与制造商之间的街面上，并包括与更新分销商库存有关的所有过程。对该环节进行成本分析的内容有：
①分销商的订货成本，分销商将订单交与制造商，产生相关订货成本，它是每次订购产生的成本，不随订购规模变化；
②库存存储成本与仓储成本，分销商为收到所订购的产品，需要存储，由此产生了库存存储成本仓储成本；
③资金转移成本和购买成本，分销商需支付货款（现金、支票或分期付款支付应付货款）给制造商，产生资金转移成本和购买成本；
④制造商的订单管理成本，制造商接到订单时，需花人力、物力整理订单，由此发生订单管理成本；
⑤制造商的生产成本，进行产品生产时，有料、工、人费用支出，形成产品成本；
⑥运输成本，当制造商交货时，它需将货物运达分销商处或由分销商指定的仓库，由此发生运输成本；
⑦信息成本，制造商为了自己的最大利益需要建立自己的信息管理系统。
（4）原材料获取环节
原材料获取环节发生在制造商与供应商之间的界面上，包括与确保原材料获取相关的所有过程，以便能依据进度安排生产活动。在原材料获取环节中，制造商从供应商那里订购原材料，以补充原材料库。对该环节进行成本分析的内容有：
①制造商的订货成本，制造商将订单交与供应商，产生相关订货成本，它是每次订购产生的成本，不随订购规模变化；
②库存存储成本与仓储成本，制造商为收到所订购的产品，需要存储，由此产生了库存存储成本仓储成本；
③资金转移成本和购买成本，制造商需支付货款（现金、支票或分期付款支付应付货款）给供应商，产生资金转移成本和购买成本；
④供应商的订单管理成本，供应商接到订单时，需花人力、物力整理订单，由此发生订单管理成本；
⑤供应商的生产成本，进行产品生产时，有料、工、人费用支出，形成生产成本；
⑥运输成本，当供应商交货时，它需将货物运达制造商处或由制造商指定的仓库，由此发生运输成本；
⑦信息成本，供应商为了自己的最大利益需要建立自己的信息管理系统。
此外，在供应链中还存在一些不能忽视的“隐藏成本”，这些成本在以前有关的物流成本和供应链成本分析中很少提到：
①管理成本，供应链各节点企业正常的一般管理所引的费用；
②雷竞技百科 成本，一个企业为了保证或提高产品雷竞技百科 而发生的费用以及由十雷竞技百科 损失所造成的损失；
③交易成本，由供应链各节点企业之间进行协调与合作所引起的交易费用；
④顾客等待成本，由交货期对顾客所引起的损失；
⑤压缩成本，在时间压缩中对供应链资源进行整合时必然伴随着费用和支出，相应地会产生一个新的成本，即压缩成本。
根据以上分析，笔者认为，供应链总成本就是指在供应链运行过程中由物流、信息流和资金流、产品雷竞技百科 和日常管理所引起的成本，以及供应链维持和变化合作及经营关系所引起的成本、供应链整合过程中所引起的成本和由交货期所引起的顾客等待成本。
因此，供应链总成本包括：订货成本、订单管理成本、购买成本、库存存储成本、仓储成本、运输成本、资金转移成本、生产成本、信息成本、管理成本、雷竞技百科 成本、交易成本、压缩成本、顾客等待成本。
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