1、外包的收益及风险
外包的优点利益
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缺点/风险
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支持企业的合理化和精简化,减少人员、场地和设施的成本
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可能导致更高的服务(包括承包人的利润)合同以及管理成本,需要与内部供应商的成本作比较,并且考虑成本控制的潜在损失
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可以把管理、人员以及其他资源投入到组织的核心活动和核心竞争力上面
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难以确保服务雷竞技百科 和一致性,以及企业社会责任;监督的难度和成本
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获取和利用承包人的专业知识、技术以及资源;对于非核心活动,会比企业资金承担增加更多价值
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可能失去资金内部在服务领域的专业知识,联系人或者技术,而这些或许将来还会用到
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获取规模经济效益
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对于绩效和风险的一些关键领域可能会失去控制,对供应商过度依赖
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增加了竞争性的绩效激励,而内部服务提供者则可能不思进取
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居间的服务供应商拉长了与客户或最终用户的距离,可能削弱了与内外部客户之间的沟通和关系,并且弱化了对市场的了解
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可达成协作性的供应关系,能够从协作和伙伴关系中获得协同效应
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有可能被不匹配或绩效不佳的关系所绑定:文化或道德观不匹配;关系管理困难,承包人不够灵活,利益不冲突,不思进取,对客户漫不经心
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在需求和成本不确定或有波动的情形下可以确定成本,分担财务风险
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保密数据和知识产权有失去控制的风险
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如果外包失败,重新内保所带来的潜在风险、成本以及困难
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2、外包的成本
外包成本
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解释
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计划及采购成本
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准备及进行商业论证分析的成本
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识别可能的供应商的成本
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供应商选择程序的成本
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谈判及制定合同的成本
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合同价格
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根据合同条款支付给供应商的金额,如果经过论证认为很有利,那么与内部承担的成本相比应当是节约
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失败成本
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如果供应商绩效不佳则可能出现的成本;客户印象及销售受损,返工、退货以及赔偿;声誉及品牌价值方面的损失
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执行成本
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为了确保合同成功完成而特意进行的各项活动
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系统及流程的改变
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转换及曲线问题
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合同、绩效、关系管理成本
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沟通交流成本
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隐含成本
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采购人员帮助履行合同的成本
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规格不明确或者模棱而可导致的成本
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对服务水平要求过高造成的成本(意外的困难)
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组织内部技能、经验及知识丧失所造成的机会成本(失去未来的竞争)
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外包的流程
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可行性研究及商业论证
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组成一支跨职能的特别工作组来考虑一下问题
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1.把什么外包出去?(或者所考虑活动是否适合外包)
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2.外包的商业论证(战略原因:内部供应和外部采购的成本比较;可能出现的收益及风险/问题;对人员资金、财务及竞争优势可能产生的影响)
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定义需求
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可以用下列来确定具体的要求:
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1.绩效或技术规格
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2.服务水平协议草案
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3.合同草案及关键绩效指标草案
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4.一份采购要求说明,对具体要求进行描述(特别是为了进行市场测试)
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对供应商进行评估或资格预审(如允许的话)
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由采购方识别的潜在供应商,或者对应于采购来源要求说明的潜在供应商经筛选进入供应商短名单(例如用资格预审调查问卷);经评估和资格预审(例如,通过对话沟通,推荐人核实,现场访问,财务评估等)
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根据规格邀请投标
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依据投标规格以及合同授予明示标准,正式邀请经过资格预审和列入短名单的供应商参与投标
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依据特定标准对投标人进行评估
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运用投标流程的最佳实践,依据事先公布的选择标准对投标人进行公开招标和评标
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进行投标后谈判
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在投标后进行合同谈判,以形成适当的明示合同条款,服务关键绩效指标及服务水平协议
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授予合同
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在成功结束谈判后,将合同授予所选择的供应商
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实施合同、绩效及关系管理流程
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使用者、供应商、承包人及服务水平协议管理者(双方的)需要保持联系。对服务水平进行监督和阶段性重审,给出反馈信息,及时处理问题。对服务水平协议本身进行阶段性重审,以确保其有效性,并在必要的时候进行调整
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承包人转换的成本及风险
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承包人转换的风险
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承包人转换的成本
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新的供应商可能没有实际的履约能力(例如,为了争取到合同作了夸张的承诺)
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识别其他合格的供应商
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流程可能不兼容(例如,在与上一个外包供应商合作期间曾做了系统整合或者做了有针对性的关系调整
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启动和管理招标活动,或者采取其他供应源搜寻及合同流程
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文化或人际关系可能存在冲突(例如,由于在前面和上一个供应商合作的过程中已经形成了一套理解模式和行为模式
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安排好撤出供应商的工作,解决好撤出的各种诉求,支付撤出费用(如提前解除合同)
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知识的丢失(例如,与前面撤出的承包人进行协作的各种流程没有记录成文)
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改变内部系统和流程,以便能和新的供应商整合起来
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学习曲线(新的供应商达到最佳绩效时间,以及磨合期问题)
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给新的供应商进行培训,使其尽快熟悉政策和要求
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存在泄漏知识产权及保密数据的可能性(还没有建立相互起信任)
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合同开发和管理(通常在最初阶段会更密切地监督和接触)
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与新老供应商交替相关的问题,包括设计、文件、资产及程序上的问题
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风险减低的方法(如保险)或纠正方法(如处理磨合期问题)
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由于不断更换服务供应商,导致员工队伍不稳定
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