一、什么是纯流程梳理
纯流程梳理就是只做对现状的流程梳理（严格界定流程现状梳理与流程优化的界限），不做具体流程的优化，但是会对现有的流程与流程体系进行分析，指出下一步的改进措施和方向？
纯流程梳理能够解决什么问题带来哪些价值呢？
1、帮助企业建立起流程地图，把所有的流程都串起来，避免现在的流程各管一段，看问题的角度不在一个层面上的问题。
2、通过对流程与流程框架的分析，发现业务模式存在的问题，发现业务管理与企业管控方面的问题，并指出解决的途径。
3、统一的表单模版：补充缺失的表单模版，尤其是表单中的字段，在企业的实际操作中，表单的内容往往不能涵盖整个流程中产生的信息，即出现一些拍脑袋的决定。
4、完善每一个流程的输入、输出信息，明确流程开始和结束的条件，比如什么信息齐全了才能发货。
5、统一的岗位名称：企业存在的一个问题是同样的流程中、同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企业的KPI考核；
6、完善组织岗位：明确流程每一个节点的具体岗位是哪一个，指明缺少的岗位？
二、如何建立高效的流程管理体系
流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。
（一）、流程管理体系规划
首先，流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程。
其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程管理体系，明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。
因此，流程管理体系规划可以参考下面几个原则：
1、流程体系规划原则：完整性
将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前，大多数的企业的流程管理体系建立以ISO9000雷竞技百科 体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。
另外，很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程管理体系仍然保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企业需要的战略牵引，影响业务的进一步发展。
2、流程体系规划原则：范围清晰
流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空地带，也没有重复管理）。给流程界定一个清晰的范围，可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。
例如，有些企业的流程，将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程当中，它们的性质不同，时间跨度也不同，责任部门、责任人也不同，将它们一一界定清楚，在实际的运作当中就不会出现职责不清，互相推诿的现象。
3、流程体系规划原则：层次化、结构化
流程体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的流程管理体系，使得流程之间的逻辑关系（上下游关系、支持关系）明确。
目前相当一部分企业只是在ISO9000雷竞技百科 管理体系方面有层次化的文件体系，而企业层面的流程层次化，结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的逻辑关系只是散见于流程说明中，整个流程管理体系的逻辑关系并不清晰，这是造成部门间接口不清，相互扯皮的一个重要原因。
4、流程体系规划原则：认识关键流程
基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理。很多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理，这不仅给很多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。
（二）、流程体系规划：流程设计机制
这个阶段，需要把握规范化和优化两个原则，具体可以从以下几个方面入手：
1、流程体系规划设计：规范化
流程输入和输出明确；节点完整；活动规范明确，便于经验积累和推广；有流程图、流程说明、表格。
通常完整的流程包括三个部分：
①流程图——理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握，也使流程改进小组能够从整体流程的角度，而不是从职能部门的角度看待问题；
②流程说明——具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累和推广；
③表格——流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格记录。
2、流程体系规划设计：职责清晰
流程角色分工和职责清晰。设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效，并从战略的角度确定流程的关键绩效指标。
很多企业的考核指标是从职能考核的角度设立，而没有从流程的角度区建立、跟踪、考核流程的绩效。
从本质上讲，所有的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程的角度设立的绩效指标，才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程产出（过程产出、最终产出）角度去整合设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI。
3、流程体系规划设计：适应性
流程要适应企业的战略发展要求和实际运作要求。很多企业的流程还没有体现战略的要求，没有将战略实施的关键因素融入到流程当中，从而变成员工的日常操作行为；还有些企业战略变了，而流程没有做出相应的调整，新的关键成功要素没有体现在流程中。
所以，在这里特别强调流程的适应性。另外，不要企盼用统一的流程去管理不同的业务，这样只会使流程从一开始就处于失效状态。
（三）、流程体系规划：流程实施与评审机制
流程建立起来后，关键在于实施，需要树立起流程的权威性，以及建立起流程的持续评审机制，从而牵引流程的持续优化。流程的实施评审工作，可以参考以下步骤。
1、流程体系规划发布、培训执行
流程发布后，要对相关执行人员进行培训，确保流程执行人员明确在新流程中的职责，执行规范的变化，及时掌握新流程所需的操作技能。
2、流程体系规划树立流程的权威性
流程建立起来以后，必须树立流程权威性，打造“重视流程、使用流程、管理流程”的氛围。流程要得到有效的执行，没有随意的破坏流程权威性的现象出现，企业全体员工形成按流程化规定的操作的习惯。
3、流程体系规划建立评审机制（计划、方法、绩效测评）并实施评审
这是保证流程持续有效的关键步骤。关键流程评审，由流程部门组织流程评审小组进行评审；其他流程评审，由流程主导部门组织相关人员进行评审。
4、流程体系规划实施奖惩措施
如何管理变革，包括流程管理变革，都必须要有制度支持，否则会不了了之。需要建立起一套制度，奖励在流程实施中提出有效改进措施的行为，惩罚不按流程规定执行的行为。
（四）、流程体系规划：流程改进机制
针对流程实施与评审中收集到的流程缺陷，需要组织跨部门的小组进行流程的程序改进。不断，融入企业阶段性战略要求，融进先进的管理思想，进而消除管理瓶颈，使流程持续优化，持续有效，是流程管理部门的重要职责。
流程改进工作可以从以下几个方面进行：
1、流程体系规划体现战略
流程必须能够支持企业战略的实现，这样的流程才有效，否则就无效的，甚至会产生负面的效果。因此流程改进目标必须体现企业战略要求。
2、流程体系规划体现先进的管理思想
流程改进必须体现先进的管理思想。
3、流程体系规划消除管理瓶颈
流程改进目标必须消除目前的管理瓶颈。
4、流程体系规划：标杆基准
树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的成功经验和方法；以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划；对标杆基准进行跟踪研究。
5、流程体系规划：协调平衡
流程改进时，应同时梳理和协调上下游流程和接口流程，确保流程间的协调和平衡。
6、流程体系规划：持续优化流程
完成流程管理的业务体系构建之后，还必须保持流程的持续优化。例如按照流程管理体系的要求，组织跨部门的流程工作小组收集流程运行中存在的问题，定期对流程进行评审，对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化，从而优化工作方法，解决管理瓶颈。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。
三、如何做流程绩效管理
第一步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。
对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。
和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织
流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。
这个组织具体的工作职责是：
1、组织协调；
2、工作策划；
3、执行工作计划；
4、检查工作效果；
5、资源提供；
6、重大问题决策
第三步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程，所以，应该首先做流程重要度分析，分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。
完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1-2个重要流程，完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、全局性
不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端。
不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。
要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。
一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多
第五步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。
很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时？额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期？客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
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