理想：企业都希望以最小的库存服务所有的客户。
现实：不得不借助于高库存来抢占市场、满足订单、抵御市场波动和采购渠道风险。
在生产发不出货时，才考虑放大计划量和增加器件储备计划；
在市场要货量小、高库存时，缩计划、拒收供应商送货；
这些紧急手段往往又不能立即奏效，缺料仍然是缺料，高库存仍然是高库存。供货高峰时突然放大的计划量，往往又导致1－3个月后的大量到货，库存高筑；拒收供应商的货，又导致与供应商关系恶化，真到要货高峰时，又是供不上货。
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高库存的危害
1、库存会带来额外的成本，占用大量的场地。
2、现在产品更新换代这么快，尤其是通讯、计算机行业，高库存意味着高风险，库存物料随时可能成为呆死料；
3、大量的老产品物料库存积压，会严重影响新产品的推出，导致错失市场机会，有时我们是不得不牺牲库存来保新产品的推出；
4、大量的库存占用大量的资金，企业的库存政策很多时候是根据账面上的流动资金量作出的，没有流动资金意味企业要停止运行，所以就不得不压库存，不得不要供应商推迟送货，这在许多企业已是一个不争的事实。
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问题在哪里？
1、没有明确、连贯和远期的库存政策，各操作部门不清楚合理的库存水平应是多少，库存政策存在明显短视现象；
2、库存责任不清晰，看起来库存跟市场预测、生产计划、采购和仓储管理都有关系，各个部门都有责任，而实际运作中又缺少真正的责任部门；
3、预测准确性差是库存不合理的重要原因，因为预测偏大，采购部门需要推迟供应商送货，因为预测偏小，本应该有的安全库存建不起来；
4、采购货期长，使得整个供应链环节对预测的依赖增大，不能规避预测不准的风险；
5、采购件多，复用率低，这大大增加了计划、采购和库存管理的难度；
6、版本升级、ECO更改频繁，使得预测和生产计划准确性降低，还总产生呆死料。
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理想状态下的库存管理是怎样的？
从为市场服务的角度考虑，我们当然也不能只强调如何如何减少库存，库存管理的目标是维持一个合理的库存水平，既能保证市场发货的及时性，又使存货能快速的周转起来。
1、制定合理、稳定和远期的库存政策：
库存政策的制定要融入S&OP流程，使库存能跟上市场要货的节奏，做到需求与库存相匹配。
2、市场预测流程的改进：
预测准确性的提高将会减少存货量，提高存货周转率。
3、进一步明晰库存管理的责任者：
要明确谁对库存管理全过程负责，谁来制定库存政策，谁对关键器件储备管理负责等等。
4、制定库存管理的目标，将目标细分，建立绩效考评机制。
目标要按产品、环节和物料的种类细分，严格按细分的绩效指标考评，通过全过程的绩效指标对库存管理各环节进行监控，让各责任部门真正对库存管理负起责来；
优化供应商结构，与主要供应商建立合作伙伴关系，实施多样的采购方式，缩短采购提前期（缩短采购提前期将减少供应链对预测准确性的依赖，减少预测不准带来的存货风险）
5、计划与采购方法的改进：
库存计划方法与MRP计划方法结合使用。特别是在市场预测不准的情况下，要提高库存计划方法的比重，以帮助采购，实施多样的采购方式，缩短采购周期。
多样的采购方式包括：标准订单、长单、一揽子订单、JIT、VMI。
6、存货控制：
周转过高、过低的物料报警与处理。
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