建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识，【以物为本、以信为本】。
二、解决公司当前公司供应链问题方案
1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织：将各生产性物料的月使用量进行统计，结合销售订单、预测计划、物料的生产周期确定月基本用量，采取定量与安全库存搭配的采购方式。
2、公司建立由公司的高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立专门的供应链管理机构进行开发-考评-策略规划-份额管理，条件具备时开展战略合作供应商的培养计划，
3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原则，进行管理方案设计。采购按确定批量订单订货，交货分批（明确日期）的方法进行订购。超过30日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。
三、供应商管理总体管理原则与具体目标：
供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。
1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，依据数据分析，调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律，（绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式）；
2、条件具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳定的供应，紧急任务快速反应。同时减少公司固定资产投入；对专有的伙伴供应商，必要时《物料供应同质化竞争激烈，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查）；
4必需与专有供应商在我公司需要时，承担相技术改进与服务支持，签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。
5、执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，
6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。
四、供应链管理工作的具体目标：
1、交期的准确95%以上交货达成率（立即执行）
2、进料品质的稳定97%一次检验合格率（立即执行）
3、获得完整快速的售前、售中、售后的服务。
4、紧急任务物料顺畅、反应快速。（立即执行）
5、合理的成本初期60以下%中期55%长期50%（成本适度公开，模式化、可核查、合理利润）
6、简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率。
五、供应链管理组织架构与的职责分配：
供应商管理工作采取权责分开，有效监督的管理原则。
1、开发申请：
供方开发申请由须求部门提出（交货异常、材料品质异常，技术工艺需要，供方不能满足时），经公司管理层、最高层批准后方可执行。（供应商开发管理办法）
2、评审、辅导与进入：
由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审：（包括体系认证、材料认证、价格认证），最后由公司各部门会审后，由公司高层、管理委员会或最高管理者批准进入公司供应体系。
3、订单调整：
由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标（KPI）的考核，供应商管理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额度调整。（调整时将量大的与量小物料进行搭配）。（供应商考核）
4、付款：
已签订标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度，付款金额由财务报公司备案）采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总，呈报当月资金使用计划，经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率。（采购与付款）
5、核价：
核价组定时从媒体、市场或其他渠道取得最新价格信息﹐随时掌控物料单价﹐（成本优化基础），将物料高、中、低档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比较，制定物料价格核定标准与计算方式，经过价格管理委员会的批准后执行。（针对不同档次选用不同厂家物料、外协件需要明确每个物料的工艺路线、产能规划、完成的具体周期等等）。（价格与成本）
六、采购与供应商管理部门责任划分：
1、生产计划工作内容：
*订单评审
*生产计划
*物料控制与来料交期统计
*交货控制
2、执行采购工作内容：
*依据生产计划下达订单
*物料的交货协调、采购量的控制
*交期跟进
*资金使用计划的汇总
*交期异常与品质异常处理汇报
*辅料耗材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购
3、供应商管理部工作内容：
*供应商开发
*合同条款谈判
*重大交期异常与品质异常现场处理
*KPI考核与调整回报
*价格标准
*成本优化计划制定与执行
*依品质、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整（公司批准）。
*供应商辅导协调
*新产品开发采购
4、注意事项
*由公司的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；
*品质部门统计供应商交货一次检验合格率数据；
*计划部门的统计供应商交货达成率数据；
*与原材料市场价格结合紧密的部件采取价格连动的策略；
*最终的价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解；
*供应商管理部门人员无权自行以主观判定，执行供应商开发与，订单份额分配与调整。
七、产品成本的优化：
不同类型物料按实际情况制订相应的降本方案，通过核价标准与计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式；原则如下：
*确保核价标准符合公司的成本管理的目标；
*核价标准应该得到价格管理委员会的批准；
*设定管理部门对核价标准的执行、采购的过程和结果进行监督；
*采购部将采购成本变化趋势，结合公司的经营目标进行分析与成本优化。
*在保证供应的前提下，将供应商的份额按A50%、B30%、C20%的份额进行分配促进进行良性竞争
*供应链管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库
1、物料价格的降低：
将现有物料清单的每一物料价格均标注清楚，再以部件类别汇总为产品价格，以此价格为基础进行分析制定降价策略与目标，结合整体采购优势与供方进行谈判，从而优化产品成本；
2、款周期的延长：
从公司整体运营状况来看，应依照本公司应收帐款的周期，设计、制定公司应付账款周期，采取逐步推进的方式，使最终达到应付账款周期至少90天 （以产品出产周期7天计算）。
3、公司厍存的降底：
传统型备货生产的组织方式，对资金准备率有较高要求，使运营成本增加，资金周转缓慢。应是依据产品加工、电镀，装配的周期来确定各阶段物料进厂时间（物料分期制度3-5期），供应商按步装、总装，电装调试的周期分阶段交货、同时采取经济订购与厂商协助厍存的方式进行操作，一方面可以快速反应，同时也可以减少本工厂库存（这是公司推行JIT的第一步）；
4、售后服务联动与备品的提供：
合同需要规定供应商必须按一定的比例、实际状况提供备件与易损件，对于产品附件与关键件，供方的三包期从供应商出厂时间改我公司产品出厂时间，在三包期内我公司加工、包装及最终用户提出问题的，供方在48时间内提供解决方案，必要时到现场与我公司售服人员共解决问题，（采取先服务后付款的原则）；
八、供应商成本管理策略方案
1、卖方主导类降本策略：
1）要求厂家要进行分项报价，
2）在可行的情况下，要做到规格型号尽量少，以争取获得最低价格和提高交货、服务效率， （对、损耗件与额外费用季度结算；
3）要求供应商依据公司的实际情况，给以信用额度与价格折扣，并且按年采购额度规定返点比例。
2、关键类物料降本策略：
1）对现有市场进行分析，就高档、中、低的各类供应厂家、地区产品价格进行分析比较，针对不同档次选用不同厂家，要通过竞争取最优的价格与服务；同时我们的产品要尽量标准统一，尽可能做到与供应商标准产品一致，从而容易获取得最低价格和提高售后服务。
2）关键类商品与物料、在高、中、低端的市场各寻找2-3家供应商供选择，在供应战略逐步被了解认可后，卖方主导类与关键类物料同档次的竞争也是相当激烈的，可以给公司也带来较好的谈判地位，并且可要求供应商适当备货。
3）交期长严重影响进度的物料，需要在物料计划上增加采购提前量搭配安全库存，标准长期物料以公司承诺消化已订货的库存的方式进行滚动性订购，如此操作，将会降低公司的库存，提高库存周转率。
3、买方主导型物料降本策略：
1）要求供应商（技术无难点）采取分项成本报价，
2）时机成熟可在本地区开发、或在现有供应商当中在进行挑选，培养自己伙伴供应商保证供应，并以公司制定的分项核价法核定架构。
4、战略合作时间基本件降本策略：
1）外协加工件降本策略：通过招标、询价等办法、制定外包的材料单价和设备工时单价的管理办法。工时要实行核查制度，如核查不正确应要求供应商退回虚高的价格。
2）战略供应商的管理
伙伴供应商的做法虽然是公司的战略目标中的重要部分，也是当前在民营企业行业较通行的管理趋势，但需要进行严格的绩效考核与价格核查管理机制，否则将滋长等、靠、要的思想，在培养伙伴供应商的同时，每一类别需要准备1-3家的备用供应商，新品采取招标的方式引入内外竞争，同时还是要定时执行开发、扶持、淘汰的机制以保证公司在供应链的管理活动的过程中始终保持主动、有利的地位。
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