准备工作：

 

　　1、作为体系的策划者，必须对标准要熟悉，你必须经过专业老师的培训或讲解，如果你的老板实在太抠，那就请你把标准完完整整看10遍，用心看，用脑子看，你不必逐字逐句去理解，你只需要理解标准每个条款说的是什么意思就足够了；

2、组建团队，这可能会有些困难，所以你必须和管理层进行沟通，获得必要的权限，小组成员不必强拉硬拽的要求参与，兴趣和积极参与很重要。中小企业有2-5个人就足够了。当然，小组成员也必须对标准由一定程度的理解。如果两个人都凑不够肿么办？那就甩起袖子自己干吧；

3、还有.......

 

　　4、还有要求多着呢，做事哪有那么完美！有头两个条件就赶紧动手吧。

 

第一步：收集

 

　　你和你的小组分别先下沉到每个部门，沟通和了解各部门的核心职责职能，从职责职能里梳理该部门的核心业务和支持业务，比如你收集到的技术部门的主要职责如下：

 

　　a.负责对新产品的设计和开发的控制及编制各类技术文件；

b.参与产品实现的策划；

 

　　c.参与合同评审和对供方的评价。

 

　　d.负责对质量管理体系的日常管理工作，包括内部审核工作；

e.负责对监视和测量装置的管理工作；

 

　　f.负责产品的监视和测量控制工作；

 

　　g.负责对质量管理体系过程的监视和测量；

 

　　h.是不合格品控制的归口管理部门；

 

　　i.负责数据分析管理工作及纠正、预防措施的评审工作。

 

　　由此整理出技术部门的主要过程为：

 

　　1、设计和开发过程；

 

　　2、计量管理过程；

 

　　3、质量管理过程

 

　　3.1计量管理

 

　　3.2产品检验

 

　　3.3体系监控

 

　　3.4不合格品控制

 

　　4、数据分析

 

　　5、改进

 

　　5.1纠正措施

 

　　5.2持续改进

 

　　以此类推，把公司当前所有部门职责梳理个滴水不漏，那么公司所有部门的核心业务也就全部整理出来了。

 

　　当然，你在和部门沟通过程的方法很重要，不要让他们误以为你是在审核呀或是找他们问题，特别是在管理层对你支持不足的时候，别忘了你此时还是个小人物，需要用你的聪明和智慧获得对方的理解和支持。

 

　　当然，如果你不是光杆司令，对上述讨论一下还是必要的。

 

第二步：整合

 

　　如果你按照第一步已经收集完了所有过程，你会发现，这些过程是杂乱无章的，有重复的、也有缺失的，这是因为你们原来是按照部门梳理的职责，而不是按照过程进行的梳理，需要梳理和整合。

 

　　1、并。

 

　　不可避免的会出现不同部门有同一业务过程，那么对相同的业务过程进行合并，比如设备部有设备进行检修和维修职能，生产车间也有设备日常维护和保养，那么就把这些相同或相似过程进行合并；

2、拆。

 

　　有些部门过程过于集中，太大太复杂，需要适当分解，比如设计和开发过程根据企业复杂程度，需要拆分不同的子过程如产品规划、产品设计、过程设计、量产准备、变更等。过程拆分的深浅和多少和公司规模、复杂程度和客户要求有关。

 

　　3、扔。

 

　　有些过程与质量管理体系没有太大的关联，在没有公司高层授权情况下千万别碰它，扔的越远越好，一般有这样几大类：

 

　　与财务有关的过程

 

　　与员工吃喝拉撒睡的过程

 

　　与政党有关的过程

 

　　与公司投融资有关的过程

 

　　与讨好政府有关的过程

 

　　这些过程弄不好会让你丢了脑袋，暂时可以先不去管他，等翅膀硬了再玩。

 

　　然后拉出一个当前过程清单，并说明当前过程的功能和作用

 

第三步：完善

 

　　上述收集的过程是当前的实际过程，但是根据公司当前和未来的发展和公司的整体规划以及客户和标准要求，还需要对过程进行补充完善。

 

　　看！前面我们说了不想停留表面，思考！思考！思考！重要的事儿要说三遍！

 

　　汇总新增的过程与第二部过程合并，过程清单全部识别完毕。

 

第四步：规划

 

　　本步骤分两步：

 

　　1、理顺过程关系，过程不是孤立的，过程间会产生相互作用和影响，简单梳理一下过程关系和作用，当然你搞一个特别复杂的过程网络图也可以，但是真心没有必要，先将就着按照管理过程、核心业务过程和支持过程分类，建立业务过程框架。

 

　　2、过程展开，有些过程比较大，为便于过程的可操作性和落地，需要进一步展开，展开的深度取决于公司自身的复杂程度，但绝对禁止没完没了的无休无止的展开，过度了就是矫情，复杂了就是卖弄。

 

第五步：策划

 

　　到此就进入了体系策划的水深火热阶段了，原有部门间矛盾、冲突、理念什么问题都可能暴露出来了，这时候的你，体现你的魅力的时候到了，你需要耐心和部门沟通，和高层要尚方宝剑，胡萝卜与大棒并用，在与部门和管理层充分沟通后对前面识别的每一个过程做出如下规定：

 

　　1、规定谁是这个过程的所有者，并对过程绩效负责；（过程所有者）

2、规定这个过程的所有者必备的技能；

 

　　3、确定这个过程的支持部门

 

　　4、规定这个过程的起止范围（规定过程从哪开始，从哪结束，该做的要做到位，不该做的别瞎操心）；

5、规定这个过程的要求和必要信息（输入，并确定由谁提供这个过程的输入）

6、规定这个过程期望的结果（输出，并说清楚你做完了后把结果和信息输出给谁）

7、规定这个过程需要的资源

 

　　7.1人力资源

 

　　7.2物质资源

 

　　7.3知识资源

 

　　7.4能力资源

 

　　8、规定这个过程的绩效（KPI）

 

　　9、规定怎么执行这个过程（流程或规定并文件化，文件化的规定有助于对过程的理解和结果的一致性，减少过程偏差的风险）

10、识别这个过程关键的风险和控制对策

 

　　10.1以结果为导向的风险识别与控制（输出控制）

10.2以原因为导向的风险识别与控制（因子控制）

　　-不合适的人

 

　　-资源缺失或不足

 

　　-输入信息不准确、错误或不及时

 

　　-文件规定不具体或错误规定

 

　　-过程太大或太繁琐导致过程执行出错

 

　　上述内容怎么这么眼熟？

 

　　——你说对了，这就是传说中的乌龟图，没什么神秘的，当然，你也可以画一个漂亮的乌龟这里最麻烦的就是过程职责分配或授权，对于有些鸡肋过程让给谁都不好使，肿么办？

请遵循下列三个原则
 

　　1、  专业的事由专业的人去做；

 

　　2、  就近不就远，谁方便做就委托给谁

 

　　3、  领导指派原则（谁都可以做谁都不愿接的过程）这一步骤很关键，要经过充分讨论和沟通，确保规定的内容得到相关部门的支持和理解.

 

第六步：过程绩效设计

 

　　这个步骤大家都会就不多说了，其实还是需要啰嗦的是，很多过程绩效设计存在下面问题：

 

　　1、中看不中用，绩效指标不具备可操作性，比如检验过程错漏检率（或次数），指标好看，但是很难操作；

2、定义不清晰，数据乱码，比如文件受控率、标识符合率，怎么叫受控？什么样的标识是符合的？分子分母怎么计算？

 

　　3、牛头不对马嘴，就是指标和过程根本没有一毛关系。比如检验过程：检验产品合格率、储存过程：库房周转率等等

4、过度量化，如符合率、受控率、达标率。。。似乎不量化体现不出你的数学水平，有些指标不能或不适宜量化，也可以定性表达。如2019年10月30日前完成IATF16949三方认证

5、指标过多，恨不得一个过程设计一大筐指标。一般建议一个过程指标在1-3个之间，如果发现过程指标太多了，送你一个字，砍（指标），给你两个字，拆（过程）

6、过度控制。包括：

 

　　过度分解，人人头上有指标，把指标肢解的乱七八糟；

过度监控：主要表现为我负责的过程指标你统计，你收集的数据我复核，人与人之间最基本的信任咧？

 

　　过程指标设计的目的是监控过程的有效性，适当运用统计技术和数据分析，识别过程改进的机会，如果在体系策划过程不是基于过程而是基于人头设计指标，体系运行的方向就已经跑偏了。

 

第七步：文件化

 

　　把上面说的一大堆整理起来，在排版一下就是漂漂亮亮的操作性很强的基于过程方法的质量手册了。一般推荐的手册形式为通用部分、过程展开说明和附表三部分。

 

　　下面的大纲如下做参考：

 

　　一、 通用部分（这一部分标准木有要求，可以体现企业的个性化，但要适度）
 

　　1.1前言

 

　　1.2公司简介

 

　　1.3手册发布说明

 

　　1.4管理方针、目标

 

　　1.5手册范围及删减情况说明（要清晰说明企业体系覆盖的产品范围，支持场所，如果有删减，要说明理由，对于有些不适用条款比如散装材料不涉及软件、保修体系、全尺寸、外观等，你可以列一个不适用条款一览表，并说明这些要求不作为过程识别（我不删你，但也懒得搭理你）

1.6组织架构及说明

 

　　1.7过程关系模型及说明

 

　　第二部分：过程展开说明

 

　　就是把第五部分抄下来就是

 

　　第三部分：附表

 

　　附表1 过程、体系标准矩阵表

 

　　附表2 过程职能分配表

 

　　附表3 过程绩效指标一览表

 

　　附表4 过程文件一览表

 

　　附表5.顾客特殊要求过程矩阵表