战略采购管理要充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是适应新经济形势发展的采购管理范式。

 

　　1、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。

 

　　客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户的偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。

 

　　2、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。

 

　　建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。

 

　　3、采购不单一是货比三家，应该进行供应市场分析

 

　　这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。

 

　　此外，我们应该对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。

 

　　所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。

 

　　二、通过一些标准化降低采购要求

 

　　标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面四项标准化工作极为重要。

 

　　1、采购计量标准化。

 

　　是指用科学方法和手段，对采购活动中的量和质的数值进行测定，为采购活动，尤其是采购成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，资料不统一标准那就无法获取准确采购成本信息，更无从谈控制。

 

　　2、采购对照价格标准化。

 

　　采购成本控制过程中要制定两个对照标准价格：

 

　　一是采购标准价格，即原材料市场的行情价格或历史价格，各核算单位与企业之间模拟市场进行；

 

　　二是内部采购预算价格，即在企业设计过程通过企业利润率要求与销售价格结合计算出原材料额定价格。

 

　　采购标准和采购预算价格是采购成本控制运行的基本要求。

 

　　3、采购物料质量标准化。

 

　　质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是浪费。采购成本控制是质量合格下的成本控制，没有采购原料的质量标准文件，就无法高效地满足采购活动的要求，就更谈不到采购成本的高与低。

 

　　4、采购成本数据标准化。

 

　　制定采购成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；

 

　　规范采购成本核算方式，明确采购成本的计算方法；

 

　　形成统一的成本计算图表格式，做到采购成本核算结果准确无误。

 

　　5、建立完善的采购部工作纪律

 

　　明确采购活动的决策和执行程序应当明确、透明，并相互监督、相互制约；

 

　　严格遵循“事前周密计划、事中严格控制、事后认真分析总结”的工作原则，确保采购供应物美价廉、符合要求的物资材料；

 

　　实行“全员、全过程、全方位”的采购监管，坚决杜绝采购供应过程中营私舞弊、收受、索要回扣、损害公司利益的违纪、违法、犯罪行为，对无法回绝的供货方礼品、礼金，应立即上缴公司进行备案；

 

　　培养采购人员爱岗敬业，尽职尽责，忠诚于公司，对公司负责，维护公司利益，保守公司秘密，保护知识产权。

 

　　三、采购制度层面降低采购成本

 

　　1、完善采购基础管理

 

　　包括：

 

　　采购物资的分类、分等与数据库建立；

 

　　合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；

 

　　各类物资采购最低批量、采购周期、标准包装数量确认；

 

　　各种采购物料的样品及技术资料。

 

　　2、大宗采购要建立招标制度

 

　　公司明确制定流程规范招标流程，使其招标采购起到采购成本降低的目的，特别避免走形势主义，招标做了，成本反而上了。

 

　　3、零散采购实行采购信息注册备查制度

 

　　有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。

 

　　4、采购流程分权运作，相互制约

 

　　由采购部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。

 

　　5、通过采购人员整合实现采购渠道整合

 

　　明确各采购人员所负责的采购物资，同一类物资须由同一人员、经同一渠道采购，除非是有计划的进行供应商的变量。

 

　　6、规范采购合同

 

　　采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员，否则按比例扣除其货款；合同还要明确有关采购返利的约定。

 

　　7、采购询价制度

 

　　建立采购询价制度，明确从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成原材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

 

　　8、与供应商建立稳定的合作关系

 

　　稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。

 

　　四、采购作业层面降低采购成本

 

　　1、通过付款条件的选择降低采购成本。

 

　　如果公司资金充裕，或者银行利率较低，可采用现款现货的方式，这样往往能带来较大的价格折扣，但对整个公司的营运资金运作会有一定影响。

 

　　2、把握价格变动的时机。

 

　　价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。

 

　　3、以竞争招标的方式来牵制供应商。

 

　　对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。

 

　　4、向制造商直接采购。

 

　　向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。

 

　　5、选择信誉好的供应商并与其签订长期合同。

 

　　与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的优惠。

 

　　6、充分进行采购市场的调查和资讯收集，开发供应商资源、多渠道扩大公司供应链。

 

　　一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。