1、目标管理体系本身的设计缺陷
组织因对目标管理的思想缺乏深入的了解，使目标管理体系本身存在诸多问题。如：目标体系缺乏与组织文化的协同。组织文化是组织发展的长期驱动因素，其核心为组织的核心价值观，组织必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是公司鼓励的，什么是公司禁止的。组织应把推行目标管理融入组织文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来。很多组织是形式上重视，而做起来就流于形式，长期下来会对组织文化造成侵蚀；目标的设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效的联结，指标过泛，描述不清，定性的指标多，定量的少；目标管理的推行缺乏有效的激励手段等，由于目标管理体系本身存在缺陷，因此在目标体系建立之时就已注定无法有效地推行。
2、执行过程中的问题
首先，目标的设定缺乏双向承诺和沟通。目标体系没有在员工中进行广泛的宣传与理解，更缺少从高层到基层员工的双向沟通。其次，关注结果而忽视对过程的管理。麦肯锡公司有这样一句名言：“把握好过程，结果是必然的。”很多组织把“目标管理”当成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验，而忽视了对过程的管理。第三，缺乏达成目标的策略（如方案）。组织的目标制定以后，更多的工作是制定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。明确的策略有利于提高员工为达成目标努力的主动性，实现有效的自我管理，减少上级的管理压力。
既然明确了组织目标管理存在的不足，那么，如何做好组织的目标管理这项工作呢？以下分三部门进行介绍：
一、目标管理的由来
目标管理(Management by objectives缩写为MBO)，是20世纪50年代中期出现于美国的一套管理制度，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成，而最早提出“目标管理”概念的是管理专家德鲁克。
1954年德鲁克在著名《管理实践》中最先提出“目标管理”，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“组织的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织的最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则组织规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的该项主张在组织界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力--即输入，转移到生产率--即输出上来。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，组织急需采用新的管理方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，逐渐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的组织所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。目标管理是一种过程管理，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标用于经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。它具有如下的特点：
1、目标管理是一种参与式管理，重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是处于一种平等、尊重、依赖、支持的关系，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。在这种管理模式下，目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
2、目标管理是一种链式管理。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出组织内各部门、各车间直至每个员工的目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标链。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。在此目标管理链中，只有每个人员完成了自己的分目标，整个组织的总目标才有完成的希望。
3、目标管理强调“自我控制”。德鲁克认为，组织的员工都是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的，如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须通过对人的动机的控制达到对其行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。
4、目标管理强调充分授权。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去对组织的控制是阻碍管理者充分授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使管理者的权力下放，有助于在保持对组织有效控制的前提下，充分发挥各级管理人员的主动性。同时目标管理力求将组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力会起到很好的作用。
5、目标管理注重过程，也注重过程的结果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，同时强调对整个目标管理体系的过程控制。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。相比传统的管理模式，目标管理有一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地进行评价。
二、目标管理的原则
目标管理的原则遵循SMART原则，SMART为英文单词Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-table的缩写，释义如下：
1、Specific：制订的目标要清晰明确。科学的目标管理体系必须与组织的使命、价值、定位、核心能力相一致。目标即方向，目标管理就是要把员工的努力方向进行规范和趋于一致，确保组织目标的达成。目标设定必须从组织的整体目标开始，组织的目标是部门及员工各分目标的聚合。整体目标设定后，在各部门进行适当的展开，目标进行展开时须注重各部门之间的相互沟通，一个比较可行的做法是自上而下及自下而上进行充分的交流与讨论，使组织各部门及员工就目标的确定达成共识。
2、Measurable：具体的目标要可测量。在把组织的整体目标进行展开分解以后，如何进行横向量化也是成败的关键因素之一。组织目标管理不单是为完成年度的经营目标，更重要的是通过推行目标管理提高员工达成目标的能力，在目标分解时考虑组织业绩目标的同时，也要考虑能力目标的适当确定。目前，很多组织采用“平衡积分卡”作为工具，从财务、客户、运作、学习与成长等四个业绩方面进行综合考评，既关注期望的成果，又关注目标达成的驱动因素。组织在分解目标时，既要关注“业绩目标”又不能忽视了“能力目标”，否则容易导致对目标的考评只关注结果，而忽视了对管理过程的监控。
3、Attainable：目标要具有挑战性、可实现性，相关人员能够接受。显而易见，组织目标的设定影响组织的整个管理体系，目标的制订要有先进性，不能制订一个多年一成不变的目标，组织应该能够通过制订有挑战性的目标来持续不断地改进自身的管理。目标的可实现性直接影响部分及员工目标的达成程度，在设定组织的目标时需要考虑以下各项因素：组织的现状与历史业绩、组织在行业内的位置和对行业的整体预测、与同行的竞争力比较、组织新产品、新市场的规划等。
4、Relevant：要求组织整体目标与各部门及员工个人的目标相结合，目标管理体系应该能反映高层次的方针、目标，也要考虑与其他部门的相关性。目标设定时一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
因为较低层单位的管理者可以参与设定他们自已的目标，因此，目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一级目标连接在一起，而且对每一位具体的员工，都提供有具体的个人绩效目标。因此，在目标管理体系中，每个人对他所在组织成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。
5、Time-table：有合理的日程计划，检查计划的进展情况，并采取适当的管理手段进行控制，建立有效的检查与激励机制。同时，为保持激励的效果，组织的管理者必须在激励方式上进行创新，而不是简单的奖与罚。组织需建立以综合目标达成率为核心指标的目标成果评价指标体系，使组织目标成果（经营业绩）、部门目标成果（部门业绩）、员工个人目标成果（个人工作业绩）评价变得易于操作，将目标成果同员工选拔、薪酬等激励措施进行有效结合。
三、目标管理的步骤
由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可能不完全一样，但目标管理的实施过程同样遵循PDCA的原则，一般来说，可以分成四个阶段：第一阶段策划与建立一套完整的目标体系，设置目标；第二阶段对目标实现过程的管理；第三阶段测量与评价目标完成情况及所取得的成果；第四个阶段为目标管理体系的分析及持续改进完善。
1、建立一套完整的目标体系，设置目标（P阶段）
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以组分为五个步骤：
⑴策划与建立一套完整的目标管理体系，并在组织范围内进行培训、宣传。 完整的目标管理体系包括确定目标管理的指导方针、初步明确目标管理各管理层次的职责与分工、制定实施运行的程序、规定目标的评价检查办法、完善组织相应的考核机制等内容。在目标管理体系初步建立后，要在组织内进行全员的培训与宣传，使相关职能层次的员工均能理解推行目标管理体系的意义及具体的管理规定，提高员工相应的意识，为顺利实施目标管理奠定基础。
⑵组织的最高管理层预定目标。现在预定的目标是一个暂时的目标预案，可以根据实际情况进行调整。预定目标可以由上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。但无论采取何种方式，必须在组织内进行充分的沟通，最后商量决定。需要注意的是，组织的领导者必须根据组织的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本组织的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标做到心中有数。
⑶对组织的机构设置与职责分工进行评价。目标管理要求每一个分目标都有明确的责任主体。因此有了预定目标之后，需要重新评价现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行适当调整，明确目标责任人及相互这之间的协调关系。
⑷确立各职能层次的目标。首先组织的各职能层次要明确组织的发展规划和目标，然后商定各级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级制订切实可行的支持性目标。各分目标要尽量做到具体量化，便于考核，既要有挑战性，又要有实现可能。各员工和相关部门的分目标要和协调一致，并支持组织总管理目标的实现。
⑸上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成一致。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
2、 实现目标过程的管理(D)
目标确定后，管理者就应给予下级充分的授权，因为目标的完成主要依靠靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，就违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，管理者在确定目标好后就可以撒手不管了，管理者对实现目标的手段要有保证一定的控制权力，主要表现在对下级的指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
目标管理重视结果，也强调对过程的控制。首先领导者进行定期的检查，这需要利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外严重影响组织目标实现时，要按照目标管理程序的规定，对原有的目标进行适当修订。
3、测量与评价阶段 (C)
目标管理体系正常实施运行之后，要对各级目标的达成情况，要按照策划的目标管理体系的要求，定期进行检查。检查的方法有各相关部门自行检查及专门的职能部门进行检查两种方式，检查的依据事先策划确定的目标。对于检查的最终结果，应当根据目标进行恰当的评价。
在目标管理体系实施的一个周期内，比如在一年的年底，进行一次系统的目标达成情况的考评。各相关部门要对目标的达成情况进行自我评估，提交书面的分析报告，在分析的报告中，尽量使用适当的统计技术对目标的达成情况进行分析，提出改进的建议与要求。对目标的书面评价报告应该作为管理评审的一个最重要的输入之一，提交管理评审进行审议。
4、目标管理体系的分析及持续改进完善(A)
在这个阶段，要落实目标管理体系确定的激励措施。根据检查评价的结果，同时依据目标管理体系的程序要求，视各职能层次及员工目标的达成情况，对相关部门及人员采取适当的激励措施。为保持激励的效果，组织的管理者必须在激励方式上进行创新，而不是简单的奖与罚，将组织目标的成果同员工选拔、薪酬等激励措施进行有效结合。
同时，通过组织的最高管理者主持的管理评审会议，组织的管理者应根据各相关部门的有关目标达成情况的评审输入意见，对现有的目标管理体系进行适当的修订，以适应组织内外部环境变化的需要，同时要讨论下一阶段目标，以开始新一轮的循环。
目标管理体系的建立与实施是组织的一项系统工作，它有别于组织目前实施的各种管理模式，但与企业实施的其它有效的管理模式决不是孤立的，而是可以互相融合的。如果能够从组织的实际出发，将目标管理体系与组织的绩效考评机制、质量管理体系等管理手段做到有机结合，必然能起到了培训优秀的员工队伍、提高组织的管理水平、提升组织的经营业绩的作用。
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