时间：2019年3月13日 19：00-21：00
地点：上海宝华万豪酒店宴会厅1
主持人：参加完一天大会之后，非常感谢各位还来参加我们的夜话沙龙，相信大家都很疲惫，我相信您今天晚上一定会不虚此行，我们真的为您带来一个非常好的干货，用一个非常完整的案例告诉您，130平米，单日最高营业额超过40万+的小店是练成的。
胜加咨询成立于2003年，专注餐饮行业品牌咨询，创立胜加品牌方法，先后助力好利来、西贝等，成为餐饮连锁品牌的一致选择。这是胜加的使命，帮助企业实现持续健康的增长，这也是以下品牌，这是部分品牌，能够保持跟胜加长久持续深入合作的领域。我们通过这16年在客户端积累的成果有这些，第一个好利来我们合作了12年，助力好利来从区域品牌进军北京，实现了成功全国的扩张，目前来讲好利来成为烘焙行业第一品牌，实现营业额近30亿。第二个西贝，我们从2009年合作，一共合作了五天，助力西贝成功打造第一家品牌战略原型店，成功策划了两次舌尖与走进联合国活动，助力西贝营业额从7亿增长到21亿。汪顺阁鱼头重新定位为鱼头泡饼，成功从商务宴请转型为轻宴请模式，逆势增长40%。眉州东坡将之前定位东坡菜改为地道川菜，我们进入以后由30家到108家。
江边城外上海的朋友都比较熟悉，现在已经成为了烤鱼品类的第一品牌，当年它是由于在同品类内有很多品牌形成了竞争的局势。目前来讲它在烤鱼品类里面算是冠军的品牌。船歌鱼水饺是青岛品牌，我们打造了全新品牌战略原型店，目前来讲在北、上、深扩张，商圈里面属于一个新的人气王。黄记煌在长寿路巴黎春天我们重新落地了最新4.0样板店，走入年轻人圈层，获得青睐。今天晚上重头戏就是右下角的品牌星扒猪扒饭，一会儿由我们总经理深度解析这个案例。
以上就是我们服务的品牌创始人，对胜加的认可。
这是2015年我们通过西贝的案例拿到中国连锁经营协会的品牌咨询服务的创新奖，今天上午我们也刚刚在模式创新上，我们又拿了一个奖项。接下来是胜加的短片，给大家播放一下。
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胜加通过两个项目，一个是产品盈利能力提升，另外一个是品牌升级帮助餐饮企业提升品牌获客能力和盈利能力，实现企业业绩的持续增长，这跟我们的使命一致。
胜加服务内容产品盈利能力提升包含以下板块，用产品建立差异化的认知，用产品实现消费场景，用产品锁定顾客群，用产品提高复购，用产品带动客流，科学定价，用产品降本增效，这是我们产品盈利的模型。
第二是品牌升级，包含了以下四个部分，第一是模式定位，第二是产品规划，第三是品牌战略原型店打造，第四是单店盈利模型。
胜加与客户的合作服务模式是这样，胜加为每一个客户匹配最具有丰富经验和固定的项目团队，团队由项目总监、项目经理、项目助理组成，为客户提供个性化解决方案。每个项目的最终出品都会有创始人与高层团队直接参与，并进行质量把关，保证交付水准。每个项目都会分阶段推进，在推进过程当中与客户保持密切沟通，各阶段提交方案，都必须在双方达成共识之后才会进入下一个阶段。
落地支持方面，胜加将根据每个项目具体情况，为客户及第三方公司提供项目落地支持服务，以保证项目的成功落地。
胜加服务理念第一把客户的生意当做自己的生意，第二不断超越客户预期，这也是以上口碑以及成功最根本的一个基础。这是胜加的二维码，里面请大家扫一下，里面会有非常多的干货，以及胜加输出的案例，看后大家一定会受益匪浅。
接下来有请我的同事总经理唐总为大家深度解析星扒猪扒饭，胜加使命帮助企业实现持续健康的业绩增长，胜加所有做的一切都是以解决企业经营难题为宗旨，说到经营我相信很多餐饮企业家都会面临这些问题，第一餐饮竞争越来越激烈，该如何做出自己的差异化，顾客的要求也越来越高，如何打造出受顾客喜爱的店面。第三商场里面的商品品牌越来越多，大家都扎根于此，如何实现高效的获客，这三个难题我们今天的案例都会为大家进行解析，我们餐饮人最大的特点就是爱学习，在座各位听了不少课程，今天不给大家上课我们就用案例告诉大家以上难题该如何解决。接下来我们有请胜加的总经理进行干货的分享。
唐总：大家晚上好，接下来我们就直接进入今天晚上的干货分享。我们这个主题是130平米，月营业额超过80万家的小店如何练成，我先给大家介绍一下这个项目的背景，这个项目是一个香港的品牌，想进入内地进入背景市场，但是这个叫沙嗲王的品牌，在香港已经有27年的历史，它曾经在2017年之前两度进入内地市场，首战是重庆第二战是深圳，这两次都是以失败告终。为什么会两度进入市场遇到这样的受挫，这也是让这个品牌创始人非常郁闷，基本上曾经就想一度心灰意冷不打算再进入内地。我们在分析这个事情的时候，大家比较自然容易想到的是，进入重庆一个香港品牌，两地的口味各方面，饮食习惯完全不合，它似乎失败是情有可原，到了深圳为什么也一样失败呢，这就让大家摸不透这个原因，大家很困惑。最后邀请胜加一起为这个项目保驾护航。
这个项目落地以后，拿到了一个什么样的成果呢？这个品牌在落地之后130平米的店面，营业收入单月最高超过80万，单日最高营业额超过4万5，人效每人每月5万，坪效5900每平米每月。它落地的shopping mall是北京商场竞争非常激烈的shopping mall，合生汇，一个新商场里面有100多个餐饮品牌，这么恶劣的竞争环境下，它能达到这样的成果是非常优秀的。
这是我们项目结束以后汤城小厨创始人黄总给到这个项目的评价。
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我们开启这个项目的时候，我们说任何一个品牌真正要开启之前希望还是要规划好自己的战略路径，做好先上而后战。这个战略路径中，我们最重要要在品牌顶层设计中解决五大核心问题，第一就是用什么样的品类，你到底这个品牌品类是什么，第二你要用什么样的产品跟顾客之间建立差异化的认知，去建立沟通，第三你要满足什么样的消费场景，第四就是你要为顾客创造什么样的价值，使他变成顾客能够持续返店购买你的理由，第五就是我们用什么样的价格满足我们的顾客，寻找到我们对应的消费群体，提供他给相应价值的产品和服务体验。
首先我们来看一下整个起点问题，品类定位，这是我们一个品牌最最起点上的关键问题。我们说做品类定位的时候，我们有三个维度是非常关键的，一个就是基于品牌自身你能做什么，你有什么，第二要看顾客，顾客对你的认知是什么，你有可能在顾客端创造什么价值，第三看竞争看市场，你未来的发展在哪。我们先看品牌自身，对于内地市场北京是一个全新的品牌，我们先看一下香港沙嗲王整个的状况。大家在大屏幕上看到的是香港沙嗲王的菜单，我们能看到这个菜单从下面的数据上显示，它一共有13个板块，117款产品，作为一个香港沙嗲王是一个休闲简餐的模式品牌，作为这样一个品牌100多道产品，我们可以想象现在很多内地市场我们的正餐不过是80到120的产品数量，作为休闲简餐这个数量非常多。同时它的整个产品也非常复杂，单看一个饭类，就能看到炒菜、焗饭、蛋盖饭，还夹杂着披萨、面类还有汤、烘焙品等等，如果我们再进一步打开里面详细菜单就会发现更加复杂，还有全世界各地口味不同的产品。
这样一个复杂的产品结构之下，我们就要看到底我们能拿什么跟内地市场建立整个顾客的品牌认知，对于整个品类到底能定在哪里，我们就此也是跟香港沙嗲王的创始人进行了深度访谈和交流。但是很遗憾的是，让我们很失望，香港的创始人自己也说不清楚他能拿哪个品类跟顾客建立认知和交流。在香港很多人也搞不清楚它是什么，无国界美食东南亚餐厅，看沙嗲王可能是吃沙嗲的地方，但是它家的咖喱似乎也不错，没有一个明确的认知，就更不知道到北京来该怎么样去做。
如果这样我们创始人都说不清楚的时候我们只能回归到品牌自身数据里面探究，在我们经过对沙嗲王整体数据进行分析之后，我们会发现它有一个产品叫白咖喱香茅猪扒饭，这个产品跟后面拉开了一定差距，这个产品是一个销售时候之王。我们找到这样的产品，我们再看一下它在顾客端是什么样的认知，我们发现顾客这一端香港大众点评有一个平台，我们在上面发现在香港大家对这道产品的认知非常清晰，我们通过扫描发现白咖喱香茅猪扒饭具备这样几个特征，特色十足，产品稳定、复购率高。这个产品成为27年来香港的消费者反复去吃的一道产品，而且一直被肯定，从来没有被吃厌，是这样一道产品，我们说它具备这样一个特征。甚至包括去过香港的知道沙嗲王品牌，因为沙嗲王在一些经常去香港的大陆人群里面，被誉为去香港必吃的餐厅之一，也是因为白咖喱香茅猪扒饭这道产品，我们知道它的普及率接受度还是蛮高的。
但是有一个问题是不是我可以把白咖喱香茅猪扒饭拿出来作为一个品类的认知，现在有很多品牌都在打单品战略，都在做单品，效率又高，复制速度也快，我们是不是可以这样去做，我们会发现咖喱我们担心有一个问题，它的干扰性太强，这个品牌来自于香港，香港是有利品牌的备输，但是咖喱在顾客端的认知是什么，是东南亚、印度这样的一些地区，所以它跟我们品牌来自香港的方向是相反的，这是一个很大的问题。第二个问题咖喱这个东西有时候会被认为是一个小众的口味，有些人一想到咖喱就想到印度很冲的咖喱，对于咖喱的排斥就会自然而然出来，就不进店，实际上白咖喱香茅猪扒饭之所以这么受欢迎，是因为它不是非常刺激的咖喱，口味的广普性很强，适应度很强。这种情况下我们不希望因为咖喱的出现，让我们整个顾客群变窄变小。去掉咖喱我们就剩下猪扒饭，我们能不能把猪扒饭拿出来解决顾客差异化认知的问题。
我们要进一步探讨猪扒饭到底能不能立得住，因为它是比较新的品类，能否立得住先看消费者怎么看，通过消费者端的调研我们得出这样一个结论，猪扒饭在顾客认知里有，它不是一个非常陌生的品类，有70%的顾客对猪扒饭是有认知的，不管他吃没吃过，他有认知，听说过。如果听说过之后他愿不愿意来吃呢？我们经过调研显示83.3%没有吃过的人愿意尝试，有90%吃过猪扒饭的人还愿意去吃，也就是说这个产品在顾客端有认知，同时有复购的需要，这个产品在顾客端能够立得住。
我们在中国餐饮大国里面我们有很多种不同的饭，有各种盖浇饭、炒饭、拌饭等等，我们很多的饭大家基本上都客单价在20、30块钱，如果我们在这一片这个价位上进入到这个价位端竞争，在品牌的竞争难度以及未来的获利空间上都是非常困难的一件事情，做起来会非常累，我们还要看一下猪扒饭有没有议价能力，有没有可能在更高段位上进行竞争，80%的顾客认为猪扒饭是一个异域的主食料理，认知主要来自于日本、台湾、香港这些地方，我们知道异域料理比内地的料理要价能力更高一点，它有一定的议价空间。
在消费者端我们明确了有认知，不陌生，有需求，同时还有一定的议价能力，我们再来看一看市场。一个品牌未来发展的空间有多大，我们要看它的天花板有多高。猪扒饭有两个核心，一个是猪肉一个是饭，猪肉在整个餐饮行业里面是用量最大的肉类，所以整体市场基数非常大，广普性非常强，这是我们能够通过数据得到这个结论。
同时我们也知道米饭在整个中国人的主食当中也是广普性最强的，我们知道全国大部分地区都吃米饭，东西南北没有什么太大的明显区隔，米大于面，大于粉，它的空间也很大。
我们在消费者中已经证实了猪扒饭不陌生，经过了教育，都是谁来教育的呢？我们看到市场上有很多日料，港式茶餐厅、东南亚餐厅都有猪扒饭，这些餐厅没有把猪扒饭拿出来做一个独立品类跟顾客之间建立认知和沟通。同时，在2017年的时候我们做这个品牌的时候，当时已经有全球性日本品牌叫胜博殿，它在北京开了7家店，客单价非常高，达到102元的客单，它也是在整个年轻人市场端建立起一个猪扒饭良好的高端形象，这对于我们推大众化品牌上面有更好的推动力，以及更好的助力。
我们看到经过一系列的分析之后，我们知道猪扒饭这个品类是什么，是缺少领导品牌的，目前来讲没有任何一个品牌在这个品类上建立自己的专业化品牌的地位。
我们在经过一系列的分析之后，我们得出一个结论，猪扒饭是认知里有，市场上无的好品类。对于任何一个品牌都希望拿到这样的机会，能找到一个认知里有，市场上无的品类，从而在这个地方可以发力，建立起自己的领导者地位。
最后我们决定的是沙嗲王在北京落地，用猪扒饭建立差异化，专业化的顾客认知。我们最终是这样一个结论。
我们品类定位在猪扒饭上，还有一个问题，我们只有一道产品吗，对于一个走休闲餐的赛道来讲，我们不可能用一道产品满足我们的顾客建立一个品牌，在这种情况下我们必须要让这个品牌在猪扒饭上建立自己的专业化的地位，我们怎么去建立，首先它要具有一定丰富性，猪扒饭怎么建立它的丰富性，因为只有单一食材，所以它的局限还是比较大的。我们通过两个方向去来打造它，一个通过食材的切割。我们会把猪扒分为薄切和厚切两种，第二通过口味丰富它，薄切和厚切都各有三个口味，让这个类别下我们有六款产品，就可以自己成为一个系列一个板块的产品，就可以立得住，具备丰富性，让顾客选择的空间。
第二定义猪扒饭的角色，为什么还要定义一个产品的角色，既然是品类一定是我们的招牌，除了招牌以外还有什么，我们还希望可以用这个产品把整个品牌高级感做出来，把这道产品的高级感做出来，我们不希望它对顾客来讲只是一道普通的主食，我们希望不仅是主食还有可能成为主菜，让顾客有更多的就餐方法和选择，我们引入西餐的理念，猪扒饭既可以当做一道主食选择，同时还可以跟其他的小食汤、饮品、搭配在一起，把它作为主菜来选择。除了在整个角色上进行重新的定义以外，我们还在产品呈现方式上让它更具高级感，让它称得上主菜的地位。黑色这个碗是香港沙嗲王对猪扒饭的产品呈现，就是猪扒炸好之后泡进白咖喱汁端上餐桌给消费者，这样一个呈现顾客给大家的感觉就是把汁浇到这个米饭上，就是一个盖浇饭的呈现和体验。我们在这边既然要呈现出高级感，我们就要把猪扒饭猪扒的地位显现出来，我们把猪扒和白咖喱汁分开盛放，盛放的容器上作为进一步的选择，我们全部采用瓷质餐具呈现，并且呈现还要加一个罩子，我们经常看到电影里或者高端的场所呈现出来当我们端菜上菜的时候一定有一个罩子，以显示这个产品的高级感。这样的话当猪扒饭再上桌的时候，不再是一个炸好猪扒泡在汁里直接浇到米饭来吃，而是猪扒就是猪扒放在精美瓷盘中，上面有一个罩子保护它。单独有西式料理上的料理装汁的器具，所以是一个组合型的上餐，在顾客端的感受视觉体验各方面完全不一样。
第三我们是专门做猪扒饭，既然猪扒饭是我们最重要的类别，我们还要给它建立猪扒饭的标准，也就是说我们要让我们的猪扒饭让顾客认识到这是一个专业做猪扒饭的品牌。首先我们需要在食材上进行非常严格的挑选。沙嗲王进入北京虽然只有一家店，但是它的食材依然严格保持跟香港一致，在食材上进行严格的控制和要求，另外一个既然饭对于我们来讲是非常重要的事情，我们就不能再像香港那样只是普通的米饭，我们要选择最好的大米，给顾客最好的体验。在大米上我们也进行了升级，选用黑龙江五常大米，我们在工艺上也进行了进一步提升，品牌从日本进了进口的全套洗米设备和蒸饭设备，保证米饭的口感。同时在猪扒制作工艺上，严格遵守香港的制作工艺流程，精确到秒的制作工艺。我们知道炸的食品，多一秒少一秒没有那么大区别，这个品牌我们说为了保障顾客的体验我们核心产品的品质，产品力，所有的产品猪扒都将根据部位不同，前端后端两块部位位置不同，没有预制，保证顾客的体验。不仅内部执行标准，也是对外跟我们沟通的标准，要让顾客知道，这个品牌为了打造猪扒饭，为了把猪扒饭做好做了多大的功夫，做了多大的努力。
关于核心的品类猪扒饭我们就是用专业感、高级感、价值感丰富性十足这样几个维度，去打造它，希望在顾客这一端建立专业化、差异化的认知。
品类确认下来以后，下面就涉及到第二个问题，这个餐厅整个品牌的产品模型是什么，到底什么是产品模型，用猪扒饭建立认知有两条路可以走，有两个产品模型，一种就是我们可以看到的第二个完全单品模型，完全单品模型基本上就是比较简单，它的模式比较简单，我只做猪扒饭，我围绕猪扒饭我可能简单的配一点小菜、饮品，做一个超级单品的餐厅这样一个品牌，这样的品牌不需要多大的店面复制速度很快，标准化程度很高，这是一种。另外一种就是认知单品模型，猪扒饭为认知，用猪扒饭跟顾客沟通，我围绕猪扒饭我会在周边还会搭配其他的产品，这样去丰富顾客的体验，为顾客创造更好的就餐体验，让他有更多的选择。到底选哪个模型其实都可以，都没有错，两条路都可以走，我们最后跟沙嗲王最后确定下来选择认知单品模型。为什么选择这样一个模型，我们还是要回到品牌自身这里面看，在沙嗲王香港经营了27年的时间，我们大概看到前面的菜单，有100多道产品，它是如何实现说我能够满足100多道产品的快速出餐，在这27年里面，沙嗲王创始人做了两件很关键的事情，第一个怎么样能够追求极致化的保持这个产品核心产品猪扒饭，猪扒能够保持极致好吃，极致标准化好吃，客户端保持27年一直被顾客认可，这是它做的一件事情，为什么它可以说精确到秒，是真正可以说到最到。
第二件事情后厨的技术，靠人很难实现这样极致标准化和这样高的效率，它是考虑后台后厨的技术、设备来完成标准化的操作，所以它自身有一个能力，我可以在短期内生产或者是说出品更丰富的产品，满足顾客的需求，丰富顾客的选择。这种情况下我们说这是它品牌非常好的一个基因，因为当这种情况下，同等面积，同等规模的品牌别人做不到它这一点。顾客面对两个，一个可以提供更好的出品，另外一个是消费简单没有太多选择的时候，作为民以食为天的中国人，会愿意选择哪一个，应该还是会选择这种把产品做得非常好用，更有丰富性选择的品牌，所以是有利于未来竞争当中形成自己的竞争优势和壁垒。
我们知道产品模型定下来之后，我们想知道这个品牌是做猪扒饭，产品模型是一个以猪扒饭为核心的认知单品的模型，我下一步要解决什么问题，我的品牌核心价值的问题，什么是品牌核心价值？简而言之，顾客持续反复进店购买你的理由，你的理由就是品牌核心价值。
我们在这个项目上经过了反复深入的分析之后，我们认为沙嗲王品牌核心价值有两个，一个是异域融合特色，这个异域融合特色反映出沙嗲王以异域美食料理为基础，通过融入本地的美食文化，结合本地人口味偏好，让它成为受本地人喜欢的产品。这块异域融合特色是非常核心的东西，另外一个它进入北京市场或者内地市场独特的特征，香港美食传奇，这是因为它在香港扎根27年就开了7家店，这期间它通过反复打磨它的产品，打磨它的后台技术，保证说我在这7家店里面我产品是一致的，给顾客的体验是一致的。这个就是我们称之为叫品牌核心价值。
异域特色就是意味着品牌有了差异化的美食，香港美食传奇香港为这个品牌提供了强大品牌备输，未来会成为品牌故事也会成为品牌独特的势能。我们说异域融合特色，香港美食传奇大家会问这是品牌的广告语吗？我在这里告诉大家这不是品牌的广告语，后面我们会讲到它的广告语是什么，这个就是它的核心价值，我们在后面会看到所有沙嗲王后续做的产品上、店面上、顾客上，所有的动作都是围绕品牌的核心价值来去展开的。品牌的核心价值对内来讲是指导你产品研发、品牌及运营和品牌的分享，对外是指导你如何跟顾客沟通交流，你到底要跟人家说什么，这些都是围绕品牌核心价值来做的，但它不是广告语，不是直接拿给消费者沟通。
核心问题4产品结构与消费场景，在上午的时候我们樊总也分享了产品为王，产品是非常重要的，在产品这一块来讲也是我们下的功夫非常大的一块，上下整个品牌方法里面，大家会看到我们在产品这个地方特别写了一个产品结构与消费场景，这个也是我们待会儿进一步跟大家交流，如何结合到顾客的消费场景来设计你的产品结构。
首先我们还是看一下我们产品策略是什么，我们品牌核心价值刚才我说到异域融合特色，围绕这个异域融合特色品牌价值，我们为沙嗲王制定的产品策略这四点，异域景点特色十足口味丰富，差异化的产品特色在产品策略上的落地，这又怎么进一步落到产品上。
刚才猪扒饭已经讲过了我们就把其他板块产品拿出来看一下，我们说了我们产品模型是一个以猪扒饭为核心的认知单品模型，我们还有其他的饭类提供给顾客更丰富的选择，这个饭类上怎么选择怎么研发，你怎么设计研发的方向。我曾经做一些品牌访谈的时候，最有意思就是我们的研发总监说实在不知道研发什么产品，如果你能给我一个方向我就能作出很多东西来，往往我们做了海量产品，我们所有人站在那里从1吃到50，到底这个产品上了之后不成功，很多产品死掉了，为什么死掉，是因为我们不知道用什么标准选择，这个品牌下面我们围绕核心策略，这个核心策略定下来产品研发有方向，产品评估有方向标准。
我们看这三款饭类，是不是都具备异域特征，口味都不是我们传统的，这个产品核心策略之下传统饭类开口确实很大，但不符合我们产品策略。第二食材选择上要有价值感，这里面巨髀是一个鸡腿，牛仔骨和龙利鱼都是，我们口味上选择都是异域料理的口味，食材也具备很强的价值感。这个品牌因为它是的第一家店需要磨合，我们工艺上选择了铁板的做法，也是为了降低它在工艺上的复杂性。
除了以外，饭都是干干的不带汤，我们还会准备粉面，粉面也是为了加强吸引我们顾客的复购，同时丰富顾客的体验，粉面上我们设计了三款粉面和一款薄面，这个设计都是带汤的，不再是干拌面，在设计上跟饭类形成互补性。同样坚持我们的原则，异域经典、特色十足、口味丰富、价值感强。口味上进行互补，同时在食材上进行互补，而且要有价值感还要有异域特征，能够满足更多顾客需求。
小食板块也是同理，这里比较多我就不再一一说，所有各个板块的打造核心产品的打造和选择，都是我们围绕异域融合特色核心价值下制定的异域经典、特色十足、口味丰富、价值感强来做的，这就是产品端落地怎么去落，起到核心作用是什么。
说回到消费场景，在产品结构设计中有一个非常重要的就是消费场景，通常情况下大家一提到产品结构就是招牌必点，主厨推荐，人气产品，另外一个维度是凉菜热菜。为什么我们说消费场景在这里非常重要，这也是非常独特的地方。我们看沙嗲王的时候，我们对香港沙嗲王分析的时候，就会发现它有一个问题，晚市是午市的2.5-5倍，营业额差距非常大，主力消费场景基本是晚间，满足年轻人聚会的需求。
我们在北京怎么办，因为在北京我们知道它开在shopping mall里面，底下一层没有早餐时段，有效的时间从上午11点到下午9点几小时，核心是午市和晚市，午市和晚市再差3、4、5倍，这个营业额品牌方就会非常崩溃。
我们希望通过我们能否说午市和晚市贡献率可以基本持平，最终我们达成这个目标，午市和晚市贡献率达到1：1，这个如何实现，我们知道很多品牌都是一餐独大，跟香港沙嗲王很像。
我们怎么实现，首先我们是对场景进行了更细化的切分，我们围绕着用餐人数和场景之间进行精细化的切割，根据我们以往的累计数据，我们知道在一个130平米的店面只有56个餐位的店面情况下，基本上核心就是1到4人的用餐。1到4人用餐我们就看看它有日常用餐、小聚还可以有家庭餐，基本上就是这样的场景，每个场景下大概整个比例是什么样的状态。
这个场景之后我们就看说每个场景之下顾客点餐模式会是什么？不同场景之下顾客点餐模式不同，我们就要对应说根据顾客点餐模式不同我们要在结构中设计出来，以一人日常用餐的场景来看的话，可能有两种点餐模式，一人食都有两种点餐模式，一种是我满足快速吃一顿饭，我就是一个主食+的模式点一个主食无论是饭还是面再配一个饮品或者是汤，这是一种模式。第二种模式消费升级这种90后进入到成为餐饮市场的主力，他们对于吃饱只是一个基本要求，所以他们更好的要求是要吃得舒服、吃好，感觉自己非常有品质感。这个消费升级的情况下，他们会有什么，会有主食，还会希望有搭配小菜、饮品和甜品的需求。两人食也是一样，两人小聚也是同理，两人小聚会增加对甜品和小食的需求，所以我们会配备，来满足他的需求。三人有可能小聚有可能是家庭餐的场景，这个品牌我们说沙嗲王的产品，整个的这一套产品体系下我们是据的它可以吸引年轻人能够来带着孩子消费，但是带着孩子消费是既有的产品直接让孩子点，还是说我要给他专门设计儿童餐更好，肯定是你有专门的儿童餐设计，更能够让它觉得体验更好。因为它觉得现在很多的家庭，年轻家庭就餐第一选择，有孩子的都会看这个餐厅有没有儿童餐，有没有孩子能吃的东西，如果有我就买，如果没有我就放弃选择。如果有儿童餐的时候，就会增加他选择这个品牌的几率，也会增强就餐体验。周末以及晚间时段我们会看到很多年轻家长带着孩子在这里就餐。
当我们对不同的点餐模式以及不同场景进行精细化拆分和设计之后，整个沙嗲王在北京落地的产品结构就是我们分成了7个板块，一共是43款产品满足了前面说的1到4人就餐，以及多人日常就餐，小聚和家庭餐不同的场景。
对比下来我们看北京和香港两地的对比，北京这边品牌上写的是星扒，它的产品结构就是7个板块，43款产品满足的消费场景是1到4人为核心的多场景消费，香港沙嗲王是13个板块，117款产品，小聚为核心兼顾午食日常就餐，我们满足场景更多，我们提供产品数量相对比较少。这样的话有助于我们在后台保证我们的出品、效率，以及更好优化我们的成本。在北京实现了午市和晚市1：1，香港晚市是午市2.5到5倍。
产品结构上一定要通过科学的设计与消费场景相匹配的产品，才能够保证我们实现理想的应收水平。
整个产品定下来之后我们要解决第五个核心问题定价定天下。
为什么说定价定天下，价格在品牌顶层设计中一个非常核心重要的要素。价格会决定我们的客群是谁，谁来吃我们，价格会决定我们产品成本结构以及盈利能力，价格也会决定我们到底能够给顾客端打造什么样体验的餐厅，以及什么样的服务。价格是非常重要的核心要素，但是在价格上来讲，也需要一个非常科学的设计才能够实现我们想要的价格间。
这个价格定价里面有两大核心要素，第一客单价，第二通过产品单品的定价来实现客单价，到底该怎么样去定这个客单价，对于沙嗲王进入北京来讲，我们在定价的时候会有一个对于整个市场价格空间的扫描，这个扫描我们是以异域料理为主体，然后兼顾一些主食类的，以主食模式这样一个品牌来进行扫描，我们会发现在50块钱以下的部分，以饭类为主打，兼顾异域风格竞争非常激烈，我只列了少数几个品牌。55到60这个地方品牌数量相对比较少，但是在这个期间整个品牌的处境相对比较尴尬，还有85以上，这个客单就比较高，集中全部都是异域料理的品牌，我们客单高的时候，受众就小，我们卡的65到75，这个价位上我们能在这个价位段给顾客提供更多选择性，让品牌有相对比较好的获利能力。
我们确定客单价位置之后怎么实现客单价，实现客单价依然需要我们通过对产品价格以及顾客点餐路径整体的结合起来的设计，然后来去实现。所以我们在整个价格策略上分成三个核心，第一个因为这是一家主食+的产品模式，猪扒饭是核心主打，主食必点，在这种情况下我们把在主食上取够利，通过其他的产品做小份低价把性价比做起来，给到顾客很多选择，你可以到我这里来吃主食，同时也可以通过更多的小食，更多其他产品搭配能够获得更丰富的体验和选择，同时我也拥有了更好的客单价，让他点起来不累，不觉得太贵，我们是这样总体价格策略，这个策略之下，我们到每一个板块部分也有价格带的分布，我们采用是橄榄状分布，中间部分拥有更多的产品，让顾客能够激发他更多选择。第三个具体到产品定价的时候，我们在定价上可以通过定价的方法对于我们核心产品主力产品进行保护，人都有一个厌恶的心里，当面对一个新品牌新产品的时候，我们很担心自己会不会因为价格买的那个贵，万一不好吃呢，我就损失了我的钱就白费了，体验也不好，如果定最便宜的，但是又有一句心里话便宜没好货，我们为了追求安全感都会选择中间的东西，我们把主力产品放在中间价位，用中间价位进行保护通过价格引导顾客点餐，让顾客点到我们最想让他尝到的招牌产品、核心产品，给到他对于一个新品牌更好的体验。因为他有了好的体验之后，他才能够建立持续返店，尝试其他的产品。
在这里以白咖喱香茅猪扒饭招牌产品为例，整个主食定价36到63，中心价位是43到49，猪扒饭是49中间价位段上。
产品定价完成之后我们还要验证它，一方面我们可以放在店面落地之后去通过实践来验证，但是我们希望通过科学设计实现理想客单价，我们会根据我们在前面看到的，对消费场景的拆分以及我们对顾客在各种场景下模拟点餐路径进行反推，模拟测算客单价。星扒测算结果是71块8毛6，大家大众点评看到的客单价是75，实际客单价在70上下，每个月稍微有一点浮动。
核心问题6价值传达。现在餐饮整个品牌的竞争非常激烈，一个shopping mall里面动辄几十个，多则200多个餐饮品牌，所有餐饮品牌我们去探店的时候感觉大家肩并肩站在一起接受顾客的检阅，顾客检阅我们的时间非常短，瞬间看看没感觉就过去了，看看有感觉就停下来看一看。我们在整个价值传达上我们希望能够帮助品牌实现高效获客，我们只有这样才能在竞争中脱颖而出。
怎么样实现高效获客呢，这就说到前面说的品牌名为什么从沙嗲王变成了星扒？我们做餐饮都知道沙嗲是一种调味酱，有沙嗲这样一个口味，看到沙嗲王的时候大家自然而然反应这家以沙嗲为主打的餐厅。实际上我们看到前端产品结构，沙嗲无论从整个数据来看包括产品当中比重来看都是极小，它只不过是其中的单品而已。这种情况下我们用沙嗲王这个品牌名进入北京，无疑是把香港的混乱顾客认知直接把这个问题搬到北京来，我们不能再持续这样的问题，我们必须解决掉。
因此在明确定下来猪扒饭是我们品类之后，我们需要换一个名字，对于沙嗲王来讲换名还有另外一个原因，我们沙嗲王整个顾客群是年轻人，我们在内部测试这个名字的时候，年轻人表示看到这个名字就觉得很老，没有太大兴趣进店，这种情况下我们就想办法换一个名字，我们起了一个名字叫星扒，我们也是希望这个品牌这个全新品牌能像一颗明星一样闪亮出来，我们就取名星扒猪扒饭，这个名字也是经过年轻人测试之后，被大家广泛喜欢的品牌名，而且很容易记忆，跟猪扒饭也联系的很紧密。
品牌名定下来之后我们回到广告语，广告语是任何品牌用来最经常跟顾客沟通的，我们经常会在各个shopping mall里面看到了很多各种广告，每个品牌都有不同的广告语，我们在商家品牌方法里说广告语不是说得好说得美美的，或者所有优势都告诉你，广告语最本质目的是你真正能把顾客收到店里，真正进行消费，我们广告语不是广而告之，而是让大家进店消费，这是核心目的，只有这样才能实现高效获客，广告语的设计来讲，我们坚持这样的愿景策略原则。
香港美食传奇成为我们品牌备输，我们用好香港的能量，用它消除新市场顾客对这个品牌不安全感，前面的调研里面大家知道香港有一个对美食之都在顾客端有这样的认知，对于消除顾客对新品牌陌生感和不安全感上有非常好的作用，这是第一个。第二将香港能量注入到产品上猪扒饭上，让猪扒饭拥有更强的拉动顾客进店的力量，给出明确的顾客进店的理由。第三我们这个品牌换一个名字不叫沙嗲王，但不意味着我们可以重新编故事出来，我们还是源自香港品牌，要借用香港势能，要保证资讯是一致的，不能在那边27年就说是百年老店，那是不可以的。
最终星扒的广告语是这样一句话“陪伴香港人27年的猪扒饭”，这是星扒的广告语，这句广告语看似很平平淡淡，没有任何的豪言壮语，它就是认认真真告诉每一位顾客说这是陪伴了香港人27年的猪扒饭，让顾客接受到的信息它来自香港，被香港人认可了27年，香港人一直吃它。把这样的事实告诉给我们顾客的时候，我们就收到了很好的效果。
这句广告语应用上除了传统门店菜单之外，我们只做了一个事情就是近地截客，作为一个餐饮品牌我们很少会像快销品一样铺天盖地做广告，因为没有用。对于餐饮来讲我们门店吸客率主要就是周边，我们说大了3公里，说小最有效范围也就1.5公里，你步行就能到，这是最有效的。对于一个品牌来讲，你布局品牌门店密度不够的时候，你没有必要做一些大规模的营销，除非你遇到了特别好的机会，对于任何一个品牌认真真真做好近地截客，做好周边客人的拦截这是最有效的方式。这个品牌在开业前做了shopping mall合生汇墙体的围挡。
这样的广告语为品牌带来了什么样的成果呢？开业初期的时候，我们就做了一个调研，这是品牌方客户自己做的调研，所有进店的客户80%顾客是因为陪伴香港人27年的猪扒饭这句话进店消费，这个在大众点评上也经常能够看到，顾客反复在每次点评中第一句话都会提到被这句话所打动，真正实现了我们想要的目标。
广告语解决了之后我们的名字变了，我们不叫沙嗲王了，我们还需要告诉顾客为什么我们会换了一个名字，我们就要把这件事情讲出来，通过我们的品牌故事讲出来，其实品牌故事在这里我们不是说要讲一个多么复杂的故事，我们就会实实在在告诉我们的顾客，陪伴香港人27年的猪扒饭，香港沙嗲王来到北京，启用新品牌名星扒，更多的我们是通过我们的菜单以及其他的方式告诉让顾客看到1991年品牌在香港第一家店开，整个品牌久远的发展历程，证实27年的事实。通过这样让顾客知道它跟沙嗲王是一个品牌，只不过在北京用了一个新品牌名而已。
整个价值的传达上我们有了广告语、品牌故事，还有很多的动作可以做，比如产品命名，我们在产品命名上也是会打在异域瑞和特色上，体现在异域食材异域口味还有异域区域，我们会有类似有白咖喱香茅猪扒饭异域方向，也有日式炸豆腐基于地域特色，西海岸牛油果蔬菜沙拉的命名，这种命名也是年轻人所喜爱的方式。
同时我们还会为核心产品关键产品贴标签，这个标签不要太复杂，我们把最关键的东西拿出来跟顾客沟通就好了，猪扒饭就是27年香港沙嗲王销量冠军，我们就告诉他这样一个事实，饮品气泡饮我们会说这是猪扒饭最佳排档，告诉顾客这是我们的特色，另外也可以起到引导消费的作用。
核心问题7所有以上这些我们都要最终落到门店里面，我们前面做了那么多工作，顾客都是看不到的，他最终可以体验到就是产品门店和服务，我们所有以上做的努力和功课最终都要落到门店。我们对于门店的打造不是说我们的评价标准，不是说门店漂不漂亮，够不够档次，我们不是用这个方式评价的。我们怎么定义门店，我们定义店面需要有专属性，品牌专属性，第二是价值体验场，我们前面反复强调品牌核心价值，怎么让顾客体验到，要让他从产品体验到也要从店面体验到，从品牌做的价值沟通价值传达当中体验到，店面是价值体验场。
怎么作出专属性和价值体验的门店呢？还是要回到品牌核心价值上，基于我们品牌核心价值，然后来找到核心顾客，这是我们在做店面时候的第一步，核心顾客是什么？核心顾客就是不是我只为这群人服务，我的店只有这些人吃饭。核心顾客是找到那群能够愿意为品牌尖叫愿意为品牌传播，喜欢这个品牌我就喜欢跟你在一起，到处向别人介绍你跟别人说你的好，像我们曾经一度苹果手机有一群为他尖叫发狂的人，我们要找到核心的顾客，能够为我们星扒猪扒饭疯狂打call的人。
这样的人怎么找，一样回到品牌价值，什么样人会喜欢异域融合的产品，我们给大家提供不是地道美食，不是地道川菜，也不是西北菜，不是一个地道产品，也不是明确的东南亚菜或者印度菜餐厅，我提供是异域融合特色，我就要找什么样的人会喜欢这样的产品，对新鲜事物充满好奇的人，这些人一定得对新鲜事物充满好奇，才愿意敢于尝试这样的产品，第一个是对新鲜事物充满好奇的人，这样的人群依然很宽泛，我相信在座各位大家都会觉得我是对新鲜事物充满好奇的人，但我不一定会吃星扒猪扒饭，我们进一步再找，既然我需要他为我疯狂打call，我要看他要拥有什么特征，我们找到一群具备积极阳光、喜欢尝试各种不同，是强烈的体验派，拥有非常强的好奇心，尝试非常不同的东西，愿意跟大家分享，这些人愿意四处旅行游走，通过旅行发现异域让他充满好奇的新鲜事物。
我们就用了一个词，行者，唯美食与远方不可辜负的人，我们用这样的人群定义我们的核心顾客。这个行者跟我们的门店有什么关系呢？
我们怎么样跟门店建立关系？我们说在这里要有有一个主题，现在很多门店做得非常漂亮，有很漂亮的场景，但是没有主题，或者它有一个主题，但是跟品牌之间的关系是什么，也是不明确，我们要围绕行者能够找到跟他产生连接的主题，我们就找到集市的主题。因为行者是一群我不愿意跟团，我愿意用自己的双眼双脚发现，这样的话，在全世界各地都有当地自己独具特色的集市，这些集市都有当地最传统最纯正的饮食文化、风土人情的体现。集市跟美食之间有相关性，这些行者通过自己在各地发现具有美食特征的集市，来去做整个的价值体验，我们通过行者的集市建立起这个品牌自己鲜明的个性和文化表现。
集市又是一个很大，我怎么装到130平米店里，我真的在130平米店里面搭个集市吗，肯定是显而易见不可能。实际上并不是我设立这样一个主题并不是把集市搬到门店，而是通过提取集市核心主题的文化和元素，跟顾客之间产生共鸣，打造这样的店面，怎么提取文化符号，我们就会看抓取全世界各地集市特征，我们通过大量的集市研究会发现，全世界集市里面有五个元素可以放到店里来，有摊位，每个集市上都有不同摊位，有产品的呈现，集市里面都有对于食材各方面的呈现，全世界集市基本都有遮阳棚、招牌这样的元素，这些是集市的共通点，大家看到这种符号就会容易联想到各地的集市。
除了显而易见的集市符号之外，我们说行者还有共同的他们共同拥有的文化符号，我们称之为行者的圣经，孤独星球，我们店里出现孤独星球的时候，这些顾客一看就知道它要给我们传递什么信息的品牌。
最终猪扒饭整个店面主题围绕集市主题提取出来的核心元素，摊位、贞烈式产品、遮阳棚、招牌、孤独星球，这五个元素打造我们的元素。说实话我们的设计工作就有了明确的方向知道我该作出一家怎样的店面，我们就用这些核心元素结合我们的主题打造具有异域融合特色的价值体验场。
我们还有一个很核心关键的要素我们称为品牌识别色，为什么品牌识别色也是一个很重要的要素，美国流行色彩研究中心有一个研究发现，67%的顾客都是通过色彩进行选择的。大家有时候记不住名字，有可能会因为颜色产生对品牌直接的联想。这个品牌上我们定义了两个识别色，一个是王冠黄一个皇家蓝，这个颜色我们是异域融合料理，我们没有选择中式料理经常会用的红色、黄色，我们采用了蓝黄的组合，更强调它的异域风格，异域文化的特征。
识别色的应用该如何应用，当我定了这两个颜色之后我整个品牌所有东西都是这样的颜色，铺天盖地的蓝或铺天盖地的黄吗，不是这样，不是我满铺全是这个颜色，你核心最关键地方，最容易被你顾客关键的地方使用你品牌识别色，这样才能够让顾客对你产生强烈的记忆和认知。我们大众点评上很多如果看这家门店点评的时候，图片扫描里都会看到类似这样的图片，它的蓝黄相间的遮阳棚，这成为一个特别典型的特征，也是大家最愿意拍的地方。在这样关键地方采用蓝黄相间的颜色，这是第一个很容易记住店面，因为它有了独有原色和文化特征之后，即便大家看不到星扒猪扒饭品牌名，也能够通过店面的元素呈现马上识别出来这就是星扒这家店面。
这个店面上我们使用在遮阳棚关键要素上使用蓝黄相间的组合。还有盛器上猪扒饭的盘子就是蓝色的，刀叉餐具是金色，在关键点上使用识别色。
最后我们整个星扒店面这就是以行者集市为主题打造出来的店面，虽然我们空间有限，但是我们把遮阳棚集市主题应用在店面中，背景墙上有泰国水上集市和其他国家集市进行组合，同时为了增加顾客在店面之内的空间感和融入感体验感，并不是简单的画，采用立体突出的方式处理。包括我们选择一些不适合放座位的区域和空间运用到一些集市里面很好的元素，来增加整体的氛围感和体验感，现在看到的地方就是西班牙集市真实的实景还原。包括我们在座椅靠垫上，这个品牌我们希望有更高的议价能力，我们在环境上让它更具休闲感，提供更高的舒适体验，除了沙发座椅以外，我们还是靠垫，包括软装、图案选择上采用波谱文化的呈现，异域的呈现方式。
为什么我们说看到王冠黄和皇家蓝，也是来自这个品牌的符号，国王的形象，这个国王也是比较容易被年轻顾客所认知和识别的。这是整体店面空间形象。同时陪伴香港人27年的猪扒饭，也会在它的主通道这面墙上进行体现，跟整个产品在一起。
这样做下来我们可以看到北京星扒猪扒饭店面形象和香港沙嗲王就形成了鲜明的对比，香港沙嗲王还有一个问题，各个店风格都是不一样的，这只是其中风格之一，每个店风格都不一样，北京星扒未来也不一定全做成现在这个样子，因为全世界各地有不同的集市，以集市为主题它可以进行演绎，我们顾客只要通过集市文化特征和文化符号来识别和体验这个店面就OK了。
总结下来在整个沙嗲王进入北京的这家品牌战略原型店上，我们通过这样七步打造出来，第一步我们要确定用来在顾客端建立认知的品类是什么；第二步我们要明确在这个品牌下整体产品模型是什么样子的，我们当时定的是认知单品为主的主食+产品模型；第三要确定品牌核心价值；第四确定产品结构，这个产品结构一定是跟消费场景匹配，用我们的产品去精细化匹配我们的产品结构；第五定价通过科学定价，让我们最终实现我们想要的客单价，达成客单价的目标；第六要建立起高效获客的品牌价值传达系统，把品牌想传递给顾客的价值能够有效进行沟通，实现真正有效的获客；第七结合我们品牌核心价值，我们的核心顾客去打造出具有专属性和价值体验感的价值体验场，做好我们的店面。
作为一个品牌来讲你如何打造品牌战略原型店，如何打造被顾客喜欢实现高效获客，用良好的财务报表让你实现财务指标的品牌原型店，就是用这样的七步打造出来，最终帮助客户实现了这样一个成果。
今天分享就到这里谢谢大家。
陈鹏：刚才我看了一下时间，一个小时10分钟，非常感谢大家这么专注一直坐在这里听我们胜加的案例分享，就是对我们胜加最佳的案例支持。今天上午我们的创始人樊总在大会上进行了15分钟的嘉宾分享，我相信大家可能还意犹未尽，接下来我就请我们胜加创始人樊总，就我们胜加品牌方法跟大家进行一个互动和交流。有请胜加创始人樊总。
樊娟：谢谢大家，接下来我就简单再跟大家分享一点，我还是想回到一个企业经营的全局、全貌看待品牌打造这件事情，现在在我身后大家看到是胜加品牌方法里关于餐饮连锁企业经营的全局全貌理解，我们称之为战略9维，分为九个层次，这九个层次又分为上、中、下三段，首先是企业的愿景，企业愿景是我要成为什么，基于愿景我们会拆解为目标，方向大致正确，目标要切实可行。基于目标之下，我们要实现这样一个目标，我们通常有一个品牌布局的问题，我是单品牌吗，聚焦打透还是多品牌，我到底做哪种品牌战略，这是上面的三个层次。
下面还有三个层次是企业经营的基石，是企业的文化，我们称之为使命和企业文化层面。仅仅也文化不够，我们还有什么，有一套激励机制，餐饮这些年大家理解比较多是赛马机制，考核机制。我们文化和激励机制在建立我们整个组织驱动力量，有了这样的组织驱动力量我们要驱动组织干什么呢，再往上是支持系统，如果我们要做连锁运营，我们必须要有一套强大支持系统，云系统，云系统为了实现我们门店傻瓜式开店，否则每个店长都是大老板。胜加这套支持系统也是西贝11大支持系统，企业发展不断阶段我们支持系统刚开始没有必要那么复杂，一定是因地制宜非常灵活务实有效，我们有了这样的基础和下面三层基础以及上面三层的牵引，中间核心是什么？
中间核心是门店的盈利模型，我们做餐饮连锁的本质就是复制一个又一个的盈利单元，这个盈利单元怎么去设计，就是核心，是命脉之所在。构建这样盈利单元，也是三层，第一层是模式设计，品牌顶层设计，我们要回答5个W刚才唐总结合案例已经跟大家讲了，什么品类什么产品什么场景什么价值什么价格，一个W没有想清楚，模式设计出来都是会有问题的，基于这样模式搭建，接下来是什么，是顾客价值体验链的打造，餐饮来看基础我们天天不离嘴边的产品、环境、营销、服务四大要素，顾客通过这四大要素体验到你整个模式设计的魅力，你也是通过这四大要素最终跟顾客交换什么，交换口袋里的钱，实现合理盈利，有十大指标考核验证我们的盈利单元是否具有合理强劲的盈利增长能力。
这个就是我讲的我们企业尤其餐饮企业经营的全局全貌，战略的九个维度。
各位尊敬的企业家，我想企业发展在不同阶段，有些在初创期，有些在发展期，有些已经进入成熟期，说不定还进入了衰落期，不管在哪一个阶段都要解决这九大问题，这9个维度，有一个维度没有搞定你晚上的觉就不会睡得太香。
说完全局全貌之后，胜加帮我们解决的就是品牌说明、顶层设计、模式设计，基于这样的设计如何落实成体验店，形成单店的模型。在解决这个问题的时候，很复杂是不是，看起来很复杂，解决这个问题的时候，我们要来看关键是什么呢？我们关键在哪里，盈利模型到底是怎么来的，这个盈利模型到底是怎么来的，我们这个企业经营的九个维度到底在干什么，我们要从这样一个复杂经营，我们工作很辛苦，当中找到企业经营的第一信源力，它是默认存在的，是前提和假设是不能被忽视不能被删除，当然更不能被违反的，就是我们讲的本质，中国人进的道，大家觉得是什么？我们盈利模型到底从哪里来？消费者，顾客。
在餐饮行业近期有一些观点，我个人不是特别认同企业的经营根本性原理是什么，是要解决社会问题，企业为什么要解决社会问题，战争瘟疫艾滋病都是社会问题，社会问题通常是政府组织和非政府组织解决的，企业我觉得我们低调一些，我们回到本质上看企业存在的第一信源力是顾客，我们老老实实的搞清楚顾客需求，老老实实为顾客提升我们为顾客创造价值的能力，我们能为顾客创造价值我们顺带收这么一点钱，这就是企业经营的第一信源力。设计只是一个蓝图，真正考验企业是你要把这张蓝图日积月累最终要作出绝对的差距，在设计的蓝图上你要通过你的努力，通过你的以命相搏。我最近讲得比较多是我们可能从根上落讲要改变一个经营惯性和经营逻辑，是什么样的逻辑呢？过去我们经营每天都干什么，我们每天做各种事情，做完各种事情之后归根结底最终会形成产品、环境、服务、营销这样一个顾客价值的体验链，改善顾客价值体验，然后我们最终获得顾客的选择，这是我们过去经营惯性和逻辑，这样的惯性和逻辑之下，我们很多时候是围着问题走，我们要解决各种各样问题，我们不知道我们要解决这个问题对我们获客之间的必然关系到底是什么，我们经营效率是大大降低的。如果我们反过来先清清楚楚想明白我的顾客到底为什么买我，然后围绕我的顾客到底为什么买我，构建整个环境产品服务以及营销，然后围绕这个事情我开展我各项运营动作，就像刚才唐老师所展示的星扒案例，我们的效率会不会大大提高呢？我们的多余动作会不会大大减少呢？要知道企业最宝贵的资源是什么？时间，我们看哪个财务报表会有时间这一项没有，我们最宝贵的资源恰恰是时间，尤其是企业家的时间。讲得特别多我们是否能够尝试建立全新的逻辑，这样我们就可以由外而内，以终为始，找到企业整个运营工作，这样整个逻辑之下，就回到顾客价值的设计上。
我们初期就是设计这样的价值，打造我们的盈利单元。我经常遇到企业家朋友跟我沟通，三、家店面每天事情想得可大了，问我要做什么模式，我能不能到美国上市，想的有点多，这个阶段的核心是什么，设计好你你的品牌，输出盈利模型，复制盈利模型，我们在发展期的时候，我们就需要不断的精进和迭代我们的这一套设计和盈利模型，通常在不同的市场，不同的区域像星扒这是一个初始模式，不同区域以及不同的市场，乃至于不同的区域都要进行精细化的调配，现在整个经营已经进入精细化经营的手段。等你到成熟期，通常要做比较大变革以便于保持你上升的势头，而不是下降的区域。
因为时间的关系，我先跟大家分享这么多，我分享的内容都是我们这些年跟客户一起打拼，做实战当中真金白银很多都是付出了极大的代价才换来的心得，希望能够对大家回去之后的日常经营改善和我们整个门店盈利的状态提升，能够有所启发。
接下来如果大家有什么问题我们可以互动一下。
提问1：刚才我听到说我们要找到自己的品牌体系，最重要是品牌的核心价值，其实找到核心价值应该是让我们餐饮企业能够找到属于自己更加合适的赛道，同时能够有更好的可能性去成功，我在我的运营当中有几个问题想请教一下您。首先如果我们找到赛道的话，我个人觉得我们要不断向消费者传输这个概念，我发现消费者的传达的核心价值概念包括我自己或者很多的品牌其实都停留在了宣品当中，比如说在墙上挂一个海报或者自己的广告语，我想问第一个问题，怎么在我们的顾客体验当中去不断的进行消费者的传达，让他心目中的核心价值是更加深入人心的，能够更加记住我们，或者说哪一个部分是最重要的，消费者体验当中去做核心价值的传达。
第二个，这个核心价值传达，我经常看到餐饮企业说我做这个东西是第一的，可是怎么做信用备输，这也是我疑惑的问题。
第三个，我很认真看那个PPT，我们做价值传达的时候，在一个拐角，其实那句话主要是为了去获客而做的事情，其实我可能经历的东西，我经常为获客做这个东西，怎么样去做复购和留存，我们的品牌体系或者品牌传达怎么让它能够可能下一次去来我们店，这就是我的问题谢谢。
樊娟：首先你提到核心价值传达的问题，从原理来讲两个大的原理我们一定要牢牢记住，第一是聚焦。在我们跟顾客做价值传达的时候，一定要找到焦点，找到焦点是什么意思呢？我们经常说来说去什么都没有记住，在我们的案例当中，在我们做价值传达的时候，一定要确立一个焦点。比如我举一个最简单的例子，汪顺阁的案例就是聚焦在大鱼头上从各个角度传达价值。眉州东坡聚焦四川好食材，为什么聚焦这两个东西，因为汪顺阁是轻宴请的模式轻宴请模式下那道大菜是核心和关键的，所以聚焦在这个地方，你就为你的获客以及整个营收创造了坚实支点。眉州东坡为什么要聚焦在四川好食材上呢，那是因为它要做地道川菜。此外地道川菜有什么问题，你做川菜的时候就会面临不良认知，重油、重麻、重辣健康不够，它又是做全场景，全客群的一个场景模式，会跟未来的趋势发生这样的冲撞，所以要为这个品牌注入健康的认知。
基于这两方面的考量，就选择的焦点是四川好食材，四川原产地非常好的健康食材。找到这两个焦点之后，你就可以围绕这个焦点日复一日去做，因为有时候刚刚唐老师也讲了，我们不像电子商务O2O各种平台或者是快销品，当我们门店量还不够的时候，我们没有办法大规模营销跟客户沟通，那样怎么办，聚焦持续滴水穿石，相信日日不断之功的力量。第一个要点是聚焦。
第二个要点是持续，这是关于你讲的第一个问题，品牌价值传达问题。
在中国让人相信非常难，特殊历史变迁造成在中国相信的成本非常之高，怎么让人相信呢？第三方，使用第三方的力量，比如我们做西贝走进联合国的事情，从本质来讲就是一个信任备输，用联合国，联合国怎么用有潘基文，不然谁叫联合国，用这样的力量，联合国的力量是谁打造的，它不是一个企业能打造，没有一个企业可以牛到打造这么强大的力量，这是整个中国国家从建模以来动用国家机器建立起来，国外联合国不算什么，就像政府协会一样，中国联合国不得了，那是国际最高领导机构，这就是外部力量，我们奥谦卑，要知道敬畏，要知道外部有巨大的力量，把外部力量划过来就好了，这就是聪明人要识巧劲，但是不要少了笨功夫，这是关于第三方备输的话。
最后一个是品牌获客有三个关键时刻，第一时刻是获新，第二时刻是复购，第三时刻是转介绍，这是品牌获客三个重要时刻。对于我们餐饮品牌来说，获新我们有很多的手段，大家获新的前提是你这个品牌定位一定要清晰，亮出去就能叫猪扒饭，有很多技术，打造获客超强类似于西贝，把厨房搬到前厅，有很多的技术在里面，这是获新环节。其中比起获新来，餐饮品牌留客把拉客更重要。餐饮品牌老客人带新客人，新客人再带新客人，就不得了，一张纸足够大反复折叠100次有多厚，很多人在大脑里想象，跟我们家冰箱差不多，有些人甚至更薄，事实上它就是一个天文数字，取决于一张纸的厚度，很多时候纸够厚就会到太阳去了再折返回来，这就是滚雪球的力量，这个就是口碑力量，几何级增长的原理，复购是核心和关键所在，复购是针对老客人的，另外就是转介绍，如何激发口碑，让大家愿意为你传播。
但是现在会有一个问题，我们会看到说一些头部品牌和网红品牌之间区别到底在哪里，我们咨询师写过一篇文章指出说他认为就是在于复购。
刚才这位女士提出了这样一些问题，我简单的解答一下。
提问2：您刚刚在演讲当中提到餐厅经营当中的第一信源力，我有一个问题想请教一下您，您认为品牌第一信源力您怎么看待这个问题？
樊娟：就是顾客价值，没有第二个。
提问2：顾客价值您认为取决于评估顾客价值的维度有哪些？
樊娟：评估是跟你的设计相关，这是我们讲要素的切割，刚才唐总通过星扒案例跟大家展示了我们在整个品牌架构过程当中的五大要素。
提问3：我有两个问题想请教，第一个问题是我去西贝吃饭的时候，使有一年突然发现菜单变薄，变少了，这是不是跟你们合作有关系，我想了解发生变化的背景以及因此带来的连锁反应，或者给它带来什么受益的地方。
第二点我是经营素食餐饮在北京，它是非常小的业态我们面临的压力比起其他的餐饮更加大，我们今年发展到第7家，在这个过程当中刚开始做1多2家的时候，觉得还是可以的，现在到第7家觉得已经有点心有余而力不足，特别感谢您今天的分享，很多干货值得我们学习。想跟您提一个最简单的问题，我们现在经营到7家遇到一些瓶颈或者麻烦，您觉得核心我们需要去解决，您可以跟我们分享一些建议和意见吗？
樊娟：西贝在2009年之前标准业态就是大酒楼，一千、两千乃至更大面积的模型，菜是将近130道，也有120多夺，还有唱歌，唱曲，整个模型非常重。从2009年开始萌生了要进行战略转型品牌转型的念头，一直到2014年小店财富中心的200多平米的店面模型出来之后，这个盈利模型就做出来了，大家现在看到全国复制基本上都在财富中心基础上进行调整和演变。这轮调整过程当中，产品当然是核心，其实这里面有一个最基本的原理，是场景的变化和客群变化，之前是全场景，宴请很重。转型如果我们进入shopping mall，转型小模型的时候，发现场景没有那么大。第二是客群的变化，之前西贝虽然做得不错，但是去西贝消费的重度客群都是对西北文化或者是特色有情节的人，或者背身都是西北人。这样一群客群在我们看来，从构建大商业模型来看它相对是小众的模型，你冲着猎奇特别的特色去，就不是最大众最广普的客群，对这个调整除了消费场景调整之外，客群是否能置换为城市白领中产阶级的核心客群，这是一个很大的挑战。相对应这样我们讲场景以及客群的变化，整个产品进行了巨大的调整，这里面核心健康化、精致化、小型化这样的几化，大家会看到很多大油大肉变成了小型化精致化。产品的数量也进行了几轮的调整，最初降多80道，后来降到60多道，曾经尝试过33道极致的版本，基本上主力模型回到60道左右的水平。产品结构里面非常大的变化是什么呢，过去大荤菜的比例大大下降，转而主食类比例他们是交换位置的感觉，这样的变化当中我们可以看到客群和场景的变化背后还有毛利率的变化。简单讲西贝在整个品牌转型升级过程当中，产品调整最基本SKU的简化客群结构的变化等等。
关于素食，晋商为什么能够走遍天下，清朝末期晋商富可敌国，为什么？很多，核心其中有一条晋商做的生意都是高频刚需大开口的生意，卖盐，天天得吃，谁都得吃，卖茶，卖丝绸，他们做票号，做钱，他选择的这些生意都是高频，刚需大开口的生意，当我们构建商业模型，对象客户来讲已经有很重的正餐模型90多道产品已经做得很好，我们也在调整，他现在特别想做能够做出一个跑得快的小模型，沙嗲王原样子跑得快，香港跑了21年7家店，基于这样基础如何做出跑动快小模型，跑动快就要有很大的复制量。前提是你要做高频刚需大开口生意，猪扒饭复购性、广普性够不够，是非常重要的考量因素，是要经过仔细的研究。
素食对于有信仰的人来说是一种生活的方式，对于一些想追求爱美的人素食是偶尔的选择，总体来说我们要相信人性，我特别健康，我前一阵子偷偷吃辣条，我觉得好过瘾，我们口舌的欲望。总体来讲，很多素食餐厅做着做着为什么都会偏离初心，就是素菜荤做，不这样做很难解决生意问题。做素食我个人觉得还是挺好的事情，如果我们有情怀有素养坚持做好好做，但是素食追求特别大的连锁数量，跟它的原理是相悖的，而要追求单店的体量，用你一个一个门店锁定老客户，老顾客带动新顾客单店做起来，不要追求数量。我们初心在这里，做事情初心非常重要，不是所有人都要做大规模连锁，要开遍全球，要踏遍全世界。好好做一份素食真的是一件很好的事情，但是它不适合大规模连锁。
这个就是结合你的困惑跟大家分享一下我们在品类选择的时候基本原理。
提问4：我主要想问的问题是刚才分享的星扒案例里面，它的品牌故事我非常认同那句话是品牌故事要根据事实现实情况来写，不要刻意去编造。但是对于我就有一个疑问，如果我们要新成立一个品牌，这个品牌不像星扒那样有20多年的积淀，我们自己创的品牌，我们怎么样写这个品牌故事？更多的时候我们会以前写品牌有历史渊源，但并没有，我想怎么写品牌故事？
樊娟：故事不是编出来的，我们这些年看到的最怕就是编故事，因为编故事大家觉得很正常，我们编一个故事，但是做品牌这件事情上最大的忌讳就是编故事，你编的东西迟早都是要还的，你靠编的东西怎么可能持续呢？即使你暂时获得了编来故事所带来的一点点红利，你还的更多，因为你更团队种下非常重的恶因，不要让团队学会投机取巧，这个三观一定要正，这是所有取得伟大成就品牌最最深的内核一定是真，所以品牌故事一定不要编，看起来是小事情，编了一定会还回去，数倍、几十倍、几百倍还回去。
对于一个初创品牌您有这样一个感悟，还是非常契合的，品牌故事怎么写，方法手法很多。转回来讲对于初创品牌来讲，品牌故事没有那么重要，这个话说的可能有点反动，但是我们真实的体会对于初创品牌你的模式设计、产品设计、环境设计，整个盈利模型建立是最重要的事情，品牌故事真的没有那么重要，有就有，没有放放也不迟，比起广告语，这个层级来说，品牌故事可以往后放一放，如果要做这件事情我觉得从食材、工艺，你的缘起，第三方认证创始人各个角度都是可以找到一些东西的，基于事实，不着急，品牌故事在初创品牌没有那么重要，可以放一放。如果你很焦虑的话就放下来走走再看。
提问6：我有一个问题想提问一下，您这么漂亮又聪明的很少。归根到底，企业的竞争也是人才的竞争，对于薪酬的激励机制，我相信对于每个企业都是非常重要的，这个疑问我们该怎么去打造这个激励机制？
樊娟：薪酬激励也是一个中国的学问，对于我们公司来讲，我们的服务核心就是餐饮品牌模式的设计和品牌升级以及产品盈利提升这一块，关于整个薪酬的东西不满您说我自己企业都搞的不太好，也是一个头好几个大，有好的咨询公司我们可以共享。
提问6：谢谢。
樊娟：非常感谢大家，大家非常辛苦，我今天的分享就到这里。
陈鹏：非常感谢大家的坚持，感谢刚才的企业家跟我们的互动和交流。今天我们通过一个完整的案例，其实就是在跟大家解析一个问题，实现业绩持续健康的发展是企业经营的核心与目标，胜加的使命刚才我在胜加简介里面阐述了，胜加使命和品牌方法正是来解决这个问题的，胜加也愿意跟更多的企业形成这种合作与交流，胜加目前来讲刚才在PPT里面呈现出来，我们会有两个项目，一个产品盈利能力提升，另外一个是品牌升级。
产品盈利能力提升刚才以上所说的，以产品为核心，以解决经营上的七大问题，来形成的项目设计，我们的项目是六到八周的时间，品牌升级以是品牌模式定位为核心，打造品牌战略原型店为交易成果，这个项目稍微大一些在6到8个月。
今天时间有限，大家都在一个群里面如果想要深度交流可以加我的微信，大家可以创建更多的机会进行交流。再一次感谢大家参与我们的思想会，希望大家收获满满，大家晚安。
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