每年6月，都是Q企业销售的淡季。
营销中心管理团队反复讨论，均认为应在此时发起新一轮促销攻势。
为顺利得到批准，他们在众多促销方案中选择了风险最小、收益较有保证的一套。
效果预测表明，对全国代理商渠道仅投入不到30万元促销启动资金，就可增加近1000万元销售额和近300万的毛利，投入产出比相当可观。
这种预测是有事实依据的。
就在两个月前，营销中心刚刚举办过类似促销活动，效果十分理想，当月全国销量同比提高40%，销售额大幅提升。
这次方案改进不小，细节更为完善，营销中心也信心满满。
但他们兴致勃勃地将活动上报时，却遭到老板的质疑与反对。
“代理商截留了促销赠品怎么办？”
“中低端产品不促销不也卖得挺好？”
“促销期一过，销量又下来了，这不是白费力气？”
一连串“鸡蛋里挑骨头”式的问题，营销部门怎么解释老板也不满意。
最后老板拍案大怒，“谁让你们这么大手大脚地花钱？”。
在营销中心的再三陈述及反复请求下，最终老板勉强同意促销，但要求必须缩减预算。
由于减少了三分之一的投入，效果有所下降，只达到预期增长的一半，但即使这样企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。
胜利过后的营销将士心情却是沉重的。
办好了促销活动，挣来大把的真金白银，这本是让企业上下皆大欢喜的好事情。但老板不但不支持反而百般挑剔，难道老板真的会“跟钱过不去”？
利润指标缺失---老板不敢授权的真正原因
几乎没有老板会希望企业不好，那么Q企业在营销中心已有成功案例的情况下，为什么老板还要进行干涉，还在授权问题上如此不放心？
不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露”，只要企业收益足够大，把促销资金当作让利给渠道的费用也完全可以接受。
也不是担心促销过后销售回落，淡季销售上去了，旺季就更不会差。
实际上老板在谈到“中低端产品不用促销”观点时，已经“泄露天机”。
这句话背后的意思是，中低端产品利润薄，把促销费用都投到高端产品上才划算。归根结底，利润二字才是老板最关心的问题。
老板认为：营销部门不断加大费用投入、对利润大的高端产品漠不关心，是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务，只关心自己年底的奖金，不在意企业全局利益。
营销部门认为：市场竞争已进入白热化，价格战的硝烟弥漫，试图维持高利润空间是死路一条，只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。
表面看，老板和营销部门是在为促销费用多少、促销细节如何制订争执，实际上双方争议的焦点，是“谁在为企业的利润负责？”
产生分歧原因在于，Q企业对营销部门只偏重于销售额考核，却没有利润考核指标。
由于市场竞争加剧，近几年原材料价格飞涨，Q企业产品平均毛利率已由过去的40%，下降到目前的20%左右。
由于每年都必须给股东足够的分红，企业对利润的敏感度越来越强。
过去那种缺了一条腿的考核指标，开始让企业高层与中层产生了严重的相互不信任。
只要是涉及到费用上的问题，企业就怀疑营销部门是“头戴三尺帽”的虚报，所以往往会“迎头砍一刀”，但这常常会切得营销部门头破血流，工作效率自然大大降低。
解决之道：增设毛利润指标（不是净利润，企业净利润还受管理费用、财务费用等综合成本影响，营销部门无法控制），双方的关系就明确了。
销售额上去，毛利润完不成也得不到奖励，营销部门就会形成自我约束，最高管理者也可以放心地在战术上充分授权。
在线咨询
鲁公网安备 37060202000128号
