【2023现场管理】非洲工厂现场管理的一些感触

zhaozhiyong-321 · 发表于 2023-5-28 20:35

本帖最后由 zhaozhiyong-321 于 2023-5-29 15:17 编辑

【所在行业】海产品加工行业；

【产品类型】海洋“腹足类、软甲类、软骨鱼类、辐鳍鱼类、头足类”水产初级加工、精加工。

【公司规模】1000 人+ 。

在此，首先感谢食品雷竞技官网怎么样和 foodmatebak举办的这次活动，让大家聚于此刻分享各自在现场管理中的一些做法。从坛友分享的文字中，我学到不少好的思路，着实受益匪浅。借此机遇，和大家分享一下我在国外中资企业内开展现场管理的一些体会，供大家品评交流。

现场管理是一个系统工程，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。广义上讲，企业用于从事生产、经营的场所，都称之为现场，如厂区、车间、仓库、码头等；狭义上讲，企业内部从事产品生产过程的整个活动都是现场。

我所在的企业，2010年响应国家一带一路战略布局投资西非，借助西非得天独厚的WTO贸易规则，使企业的产品免税进入欧美和西非各国，效益良好，于是在2018年又追加投资2亿美元建设了对标欧盟卫生标准、主销欧洲市场的水产品精加工车间。2019年我非常幸运的受到了公司邀请，顺利获得了走出国门、体验异国文化工作的机会。第一次跨出国门，距离我国边境一万多公里，整个行程如梦如幻。

现在看来，海外的现场管理工作与国内相比，倒是别有洞天。不过，在当时面对海外工作的未知前景，我事先把现场管理分为了三个阶段进行规划、实施：

【第一阶段】先了解自己的外部环境

到海外公司的第一件事，是参加由综合部的同事组织的新员工培训班活动，在公司的学习室学习里，老员工为新员工讲解西非本国的风土人情、伊斯兰教的基本礼仪，培训了《ILO公约》、本国的《劳动法》。这个培训班是新员工必须要参加的。

总经理也出席了学习活动，在活动上为我们讲道：“来到国外，大家的一言一行都代表了国家形象，在这里需要遵守本国的法律、对事对物要充分尊重、工作上要讲方法，用自己的才华向世界展示我们的管理水平......”。

总经理的讲话听的我们热血沸腾，因为这个国家距离欧洲不远，城市里聚集了很多西方企业和开商店的老板，接触比较多的是法国人、西班牙人、土耳其人等，本国所有的外资企业里，当地员工占到了80%以上，企业在员工中的口碑会影响到国家形象，所以学习当地的法律就成了每位管理者的必修课。

【第二阶段】熟悉管理中的规则

在公司工作中我发现，现场管理中常遇的国家法规有三个：

第一个，渔业法

《渔业法》规定了捕捞注册规则、渔船和渔具的要求、渔业保护措施、禁捕限捕渔获品种、捕捞作业区域、船员架构、官方检查、海上环境保护等要求。

每次船舶出港和回港口卸鱼，官方海监人员都会在场检查，企业只要出现违规行为，面临的就是5万美金的处罚。

第二个，卫生法

《卫生法》规定了岸上加工企业和海上大型具备冷冻能力的捕鱼船只，其卫生许可证书的办理和注销条件、检查频次等。

违反本法规，捕捞船无法按时开航，工厂会面临停产整顿的处罚。但是，该国的卫生法是比较人性化的，遇到停工通知，只需要按照官方要求进行整改，然后交约1500美元申请重新复查，合格后便可以继续生产作业。

企业的HACCP体系由官方免费审核，审核合格后，颁发生产许可证，生产许可证书里包括企业HACCP体系实施符合要求的声明。政府的卫检部门一年到企业现场审核两次。

体系认证没有第三方，官方认为，认证工作不是生意，所以不能交给第三方去审核。

第三个，劳动法

《劳动法》规定企业与雇员的劳动关系、企业权益、为雇员创造的劳动条件、企业工会组织、劳动争议、职业培训、违反本法的处罚等。

本国的劳动法对员工很友好，对管理者提出了考验：

1.员工在企业工作，岗位同工同酬，法特别优秀的员工企业可以在员工工资基础上额外给予奖励；

2.企业禁止克扣员工工资，无论员工在企业违反了什么制度；员工给公司造成严重经济损失时，企业可以向法院起诉该员工，但企业不能从员工工资中克扣。

3.工资只能增加，无论什么理由均不能降低；企业单方面与员工解约，要支付员工6个月工资。

4.员工违反公司制度，公司以书面形式让员工给予解释，第二次违反公司给予书面警告，第三次违反制度可以给予解聘，前提是员工在6个月内连续违反公司的制度。

5.公司应为员工报销看病费用。

6.工作日不能强迫员工加班，非工作日不能强迫员工加班。加班递进式给予员工加班费。

7.连续工作满12个月，企业应给予员工1个月假期和1个月工资。

【第三阶段】确定现场管理的目标

公司的决策层制定了非常清晰的经营目标，年产10万吨鱼货；提出了非常清晰的管理目标“客户至上、依法生产、提升效率、节约时间”。

有了清晰的经营目标和管理目标，然后和客户对接产品规格，制定产品标准和现场工作纪律，制定跨部门人、机、物、料的衔接流程等。我的任务基本上就是围绕在工作现场解决“公司生产效益最大化和遵守本国法律”之间的矛盾。

当然，管理工作从来不会一帆风顺。第一年，我遇到的问题和解决的过程可谓是一把心酸泪，满纸荒唐言。

现场管理中我遇到的一些问题和解决办法

■■■ 现场管理（一）---解决来自团队的内耗。

由于是新建工厂，招聘的管理团队成员来自天南海北，相聚在一起后，每个人的思想和行为需要较多的磨合时间。在工作实践中发现，团队中政令不通者有；德不匹位者有；为了晋升某个职位而插圈弄套两面三刀、搬弄是非者也有。例如，安排的工作落实不下去，当面顶撞等；工作协调时有些同事上倚老卖老、论资排辈，平级无法有效沟通，同事只认领导的安排等；为了替代上级的职位，经常搞小动作向上级投诉，或者聊天时录音，诱导你说一些消极的话然后去高层领导那里举报等。

团队需要凝聚共识才能高效运转，所以我第一件要做的事，是把团队中不适宜的管理者依照本国法律的程序清理出去。过程很艰辛，但这一步必须要走。

现场管理要想做好，首前要先做一个受领导喜欢的人，获得公司领导或者老板的支持。

■■■ 现场管理（二）--解决来自当地船员的“间谍”行为。

作为当地的一家外资企业，雇用的员工有一些人来自官方监管部门领导的推荐，沾亲带故的都往企业里介绍。

公司为了和当地政府搞好关系，接收了很多和政府有关系的员工，但是遇到的问题也确实无奈。例如，底拖船经常会遇到一些限捕的鱼，因为有官方限令，限捕的鱼原则上数量不能超标。但在实际工作中，公司的数十条底拖船每次回港卸鱼，船上都会有违法捕捞的品种或规格。一年数个航次，海监对公司的罚款每次都是以百万美元计，官方的抽检后的处罚，已经成了公司经营的噩梦。

通过对船长、船员培训，一段时期内毫无起色。后来招聘了一批摩洛哥籍的理鱼长到船上工作，情况得到了改善。随后，公司默默地把当地雇用的理鱼长全部更换了一批，之后罚款总额得到骤减。但直到现在，来自官方的罚款依然没有完全杜绝，海监总能清楚的知道哪里有违规的鱼货。很明显，官方与理鱼长之间有某种利益往来。

劳动法对船员有保护，企业不能对理鱼长进行处罚，所以遇到这种事往往只能把理鱼长换到另一个船上工作。

■■■ 现场管理（三）--与船长达成共识。

海员的劳动合同比较复杂，与公司不是单纯的雇佣关系，管理上涉及到产量提成、团队入股分红等方方面面，每个船长都代表了一座小型加工厂厂长。在交付渔获时，船长往往有极端的控制欲。例如，向船长反馈产品问题，卫生问题，船长往往置之不理，或者让公司安排专人负责，船长认为自己只负责捕鱼就行。

公司领导一开始也是任由船长发挥，岸上协助船长办理离港手续，但到后面卫生越搞越差，卫生不合格官方不发放离港证了。公司和官方协调，官方反问我们“这样的管理水平，不符合大国形象啊”。自己确实理亏，然后又和船长几次交涉，一些船长拒不改正，卫生问题依然要公司自己想办法解决。

无数次争执，后来我心一横，干脆船长你摆烂、我也摆烂，让你的鱼翅变炒饭，于是，卫生不合格的船停港整顿、禁止出海捕鱼15天，靠港一天收2万人民币，从全体船员工资和产量提成中扣除，不服管理就全部解除合同送回国。

这方法确实有效，只经过了一个航次的整顿，船长们明白了自己的职责。通过这件事，让我明白一个道理，现场管理千万不要当“保姆型”的领导，是谁的职责谁就承担相应的责任，胜任不了就换人，千万别在对方身上浪费精力。否则，保姆当久了，管理就成了被管理，最后走的只能是自己。

■■■ 现场管理（四）--解决能源问题。

非洲缺水、少电，工厂生产除了自己需要配发电机和海水淡化设备，还要与当地的自来水厂、发电厂维护好关系。于是，安排公司相关部门的当地同事，每逢节假日，送羊、送现金，希望得到水厂和电厂的优先关照。结果，越送礼，对方供应的越少，停水、停电成了公司的常态，一天停电几十次，一天供水只有几吨，严重影响公司的正常生产、生活。找对方协调，对方就以“产能不足”回复。

几个月后，公司的当地同事干脆直接向公司建议，按月给水厂、电厂送礼，以确保他们的供水、供电。听到这些建议才明白怎么回事，原来停电、停水的症结是公司员工和水厂、电厂达成了某种利益交换。

后来找到官方水电能源部要求解决此事，同时公司也重新规划并配置了新的发电机组。

这件事对我影响深刻，公共关系的维护一定要由自己人负责。

■■■ 现场管理（五）--解决跨部门监管的问题

非洲的劳动法有一个特点，员工犯错，公司只能先书面教育，让员工自我解释犯错的原因，然后再根据情节由公司给员工发书面警告信，最后公司将这些书面证据全部交给当地劳动部门审核，确定公司对员工的警告信是有效的才行。

公司不能以任何理由克扣工资作为对员工的惩罚，这样的束缚改变了我的管理方法。

1、比如，公司需要设置卫检员对接官方卫检，同时监督公司的加工环境。原本设想有人监督才能更好的指导车间生产，结果却是车间员工根本不搭理卫检员，因为卫检员不是员工的直接上级，哪怕员工犯错，卫检员都无权指正员工。

2、又如，原本设想每个车间安排一名品管员抽检员工加工的产品，结果却是品管员不是一线员工的直接上级，发现产品雷竞技百科问题也无权指导员工工作。

公司的监管部门只能监督自己，对其他部门的员工仅有向上级反馈的建议权。

根据公司人员管理的这个特点，组织各部门重新讨论了管理流程，化整为零、各司其职，把公司负责卫生清扫的工作组由车间交给卫检员管理；车间品管员职责改成验货员；销售部组建发货员。简单的说，就是现场管理取消或减少监督的人员，围绕生产、加工、销售环节多一些服务的人员。各部门自己做好本职工作，完成自己的任务就行。

这件事让我感触很多，实行部门主管负责制，公司没有监督部门其实也可以，他监督什么工作他就去负责什么工作，每个人都做到自我监督，工作做起来也就很顺利了，省心而且和谐。出了问题也一样，找部门主管承担主要责任就行。

■■■ 现场管理（六）--在产量和雷竞技百科间的抉择

工厂产品有了标准，加工有了方法，但是忽略了海上渔获的产量因素和鱼的保鲜时限。

工厂完成定岗、定编、定员以后，有一天海上作业忽然捕获300吨鱼，而工厂按产品标准加工，24小时也只能加工70吨的产量。第一次遇到这种情况，犯了教条主义只收获了70吨，其他的产量转卖给了其他工厂。公司直接损失几十万美元的收入。

痛定思痛，事后分析了公司岸上工厂限制产能的原因是“员工人数少，产品规格分的多”等因素，于是决定打破“雷竞技百科 ”束缚，在资源面前优先追求产量，员工少就请其他工厂代工；规格分的多，产量大时按统货加工，制定不同产量期间的加工标准。

海上资源就是这样，错过一个渔汛，就要等上一年才能遇到，特殊的情况就得特殊对待，资源型的企业，必须先抓住“量”，再稳步提升“雷竞技百科 ”。

还有很多活生生的例子，限于篇幅就不再多述了，总结起来，我个人觉得现场管理要有老板的思维，做一个受人欢迎的人，懂法、守法、集思广益，爱护员工、尊重员工，为员工谋福利、为老板创造效益，但不要做一个保姆型的现场管理者。

附件分享几张非洲工厂的精加工车间。